序号

优化点描述

现状

落地执行要点

执行难度

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建立与业界标杆接轨的“新产品概念”概念，强调“可研”而非“立项”，强调对新产品概念的系统化、全方位、文本化展现，使模糊的、抽象的产品概念转变为清晰的、具体的产品概念，由只可“意授”转变为亦可“言传”。

线条粗放的新产品立项，强调立项的手续与过程，淡化要立项的内容及对其可行性的细节剖析。

本流程首先是策略性的改变，重点是理念先到位，先解决由无到有的问题，建立规范可研的意识。未来推行把握策略是先从形式上做起来，再逐步强调实质内容。

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提出了两个新组织：研发管理委员会、技术专家组，这两个包括公司最高领导者在内的团队化组织分别作为在投资决策、技术决策方面的最高决策机构，使新产品立项像国际大公司一样提到了“战略投资”的高度。

没有明确的专业决策组织和决策程序，主要依靠行政地位进行决策。

ž  两个组织的人选严肃、合适、负责。

ž  决策会议前的筹备工作是决策成功与否的关键点。

ž  使决策会议免于形式化。

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3

在可研阶段明确了除研发部门以外的其他业务部门的参与及具体决策。

新产品立项主要是研发部门的事，后期其他业务部门才介入。

ž  明确跨部门可研团队的人选、责权利。

ž  决策评审点要重点监控跨部门团队的“交付”，要规范、要认真、要追究敷衍对待的责任。

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4

建立了产品设计方案模板，使新产品概念的技术性展现要求得以细化、具体化、可视化。

没有对技术实现方面的展现做出明确细致的要求，以粗线条方式进行沟通。

ž  本流程必须保证的一个环节和模板，这个环节或者说这个模板用不起来，后面的都失去了实质性的意义，研发部必须保证这个环节的落地。

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5

任命项目经理和项目团队正式化，有明确的发文任命。

重视实际不重视形式，或者说重实不重名，要做的改变是名实兼重。

ž  通过项目管理员来把握。

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