集团化运作与管控​
集团化运作与管控模型
集团化运作与管控的误区
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战略规划与澄清

部分咨询案例
常见问题解答
项目实施方式

1.为方法论和所谓最佳标杆所绑架，脱离企业实际去设计

2.或过于平面化，重点和关键不突出；或只抓要点舍弃整体因素的相互关联

立其境，同其心，浑然我事；从原则而战略而战术，逐层推演，确保逻辑的一体性

成功实施集团化管理的要诀


组织设计与管控

佐行以“天平模型”进行战略规划或澄清，所谓“天平模型”，就是以“欲取”和“所能”进行匹配，在匹配中展开各个要素。

​集团化组织设计围绕如下几个核心点展开：

---基本利益干系人平衡
---安全与效率平衡
---决策与执行分离
---矩阵式管理设计

集团化运作

集团化运作管理同集团化组织模式关系密切，更侧重在如下要点：
---总部职能部门定位
---双线汇报关系细分
---运营简报系统设计
---各层次例会机制建立
---重大事项督办机制

内控体系

佐行风险管理方案基于目前COSO-—ERM 框架而展开。佐行认为企业主要风险本质上为一种偏离和溢出，即对流程、规则目标的偏离，因此在风险识别、风险评估、控制措施等关键环节，佐行进行了符合国内企业实际的方法创新，其成果在对多家企业的全面风险管理咨询实践中被验证和认可。