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自“十一五”开始，煤炭行业进行产业结构调整即成为主基调，产业调整致力于减少为数众多的小型煤气，构建亿吨级的大型煤炭企业集团。“十二五”决定继续深化煤炭产业的整合。大型煤企的整合并不是简单的做加法，在整合老矿企、新建矿企的过程中，必须对煤企的运作模式进行结构化调整，打破原来简单“块式”的布局模式，建立强化总部垂直职能的“条式”布局模式。其中，煤企物资供应模式的调整成为煤企内部管理模式调整的一个“重镇”。

笔者工作于陕煤化旗下彬长集团的物资供销公司，经过几年的身体力行，结合对老矿务局供应模式的反思，对矿企供应模式的构建有了一些深度思考。

1.  传统物资供应模式的弊端总结

1.1.       “小而全”，专业化弱，效能低

传统模式下，各基层煤炭生产单位各自有自己的供应子系统，后来逐步发展到在矿务局层面设立共享供应系统，这种模式即是“块式”结构。“块式”模式下，供应种类相对宽泛，而单位采购量相对较低，面对的供应商相对基数大，从组织效能的角度，势必一个采购人员要面对比较宽的物资线，其工作重心在于交易环节，而不能深度了解物资供应市场的情况，不能组织细化的供应策略，也不能对供应商进行足够精细化的管理。这其实也意味着采购人员不能以足够专业化的角度面对物资采购。另外一方面，库房层面也面对同样的问题，各单位要建立同样“五脏俱全”的仓库，而仓库的单位容量相对较低，单位效能较低。

“十一五”以来，大型煤企陆续出现，它们整合了多个矿务局、煤企，这个时候，从整体的角度看，一个大型煤企下属单位就有许多个各自独立的供应系统，同时配有数量可观的供应人员以及仓库占地面积。

1.2.       标准化差，决策弹性过大

供应全流程的执行模式是因循煤炭系统几十年来的运作模式而来的，煤炭矿务局机制有明显计划经济体制下的特征，在管理模式尚相对封闭。而外界的供应环境、市场环境近二十多年来发生了翻天覆地的变化，外部企业管理模式都在与时俱进。相对而言，我们的传统供应管理模式，还有着强烈的粗放式管理色彩，在物资编码体系、计划申报、供应商认证、到货管理等等很多环节没有精细的决策标准化，监控机制也不够严密，给各环节的岗位决策空间过大，导致制度执行的严格性受到影响，内部控制的“网眼”过大。

1.3.       因循性强，创新弱

管理思维是有惯性的，资历越老的矿企在这方面的表现越明显。沿袭多年的供应管理模式一方面包含着沉甸甸的有益经验，另一方面也呈现出过多的封闭性，创新精神不足。比如不少矿企开发了支持物资供应的信息化系统，这本身看去很有创新精神了，但其信息化系统的却主要是把原理手工作业的东西变成自动化，而模式的内在逻辑却丝毫没有变，这事实上并没有多少创新。在供应系统员工思想上对采购、仓储的理解同样有滞后和缺乏创新精神，按照以前老一辈“师傅”的做法做着，对先进采购供应理念的吸收不多，对沿袭下来的一些瓶颈问题也不能有效想办法突破，只是通过拙力弥补，或干脆绕过去。比如物资名称的不统一、对物资质量的控制心有余力不足，等。

1.4.       信息化程度弱

信息化（又称IT化）是这个时代企业管理的明显特征。信息化的核心精神并不是简单的“自动化”，而是对业务流程的“变革化”。而事实上很多矿企要么还是停留在手工作业为主的阶段，要么就是开发出仅仅是把手工作业直接转换为半自动化支持的“伪信息化系统”。在“伪信息化系统”那里，内在逻辑的完整性差、数据的统一性差、不增值重复活动增多，甚至在消灭一部分手工的作业的同时，创造出了更多的手工作业，给业务人员带来更大的劳动工作量。

2.  未来供应模式的构建原则

大型矿企未来供应模式的构建是任务艰巨的系统工程，要整合的业务繁杂、人员众多、地域广阔、流程复杂。限于篇幅，笔者把构建过程中的一些关键性原则做一个概括论述。

2.1.       专业化优先原则

依据亚当•斯密的分工理论，专业化分工可以促进劳动者的专业技能，可以加速劳动方式的创新和进步。大型煤企对下属成员单位供应系统的整合，或者说“块式”管理模式向“条式”管理模式的转变，本身就是一种专业化的战略取向，在“条式”模式下， 供应人员的分工可以更精细化，每个岗位面对更细分化的物资种类和供应商，他们可以投入得更深入、更透彻，并在这个过程中良性提高自己的水平，从而逐步实现“专则优”效应。比如负责钢材采购的专业人员， 除了办理日常交易手续，他可以用更多的时间来关注和分析钢材供应市场的发展，可以用更多的精力进行供应商管理与控制；在这种情况实现以后，同时也意味着供应模式向更加精细的供应策略化、操作标准化演进。

虽然“块式”管理模式向“条式”管理模式的转变本身已经意味着专业化，但并非意味着在供应模式专业化方面已经做得足够，很多下一层的专业化措施也必须配套实行。这除了体现在供应系统的组织划分，包括采购组织、仓储组织以专业化为基准之外，还要向不同物资种类的供应流程“专业化”的方向用力，不同物资应该有不同的采购供应策略、应该有差异化的认证标准化、选择标准化、决策标准、作业标准化，比如我们对一家钢材供应商的评价打分标准，和对一家电子产品供应商的评价打分标准是有很大不同的。在仓储物流方面的专业化，还意味着整体仓储布局的调整，按照业界优秀实践，以全局或区域中央物流库为中心、以周边各矿区供应站为支点的“星月”物流布局也成为一种几乎必然的战略性选择。

2.2.       集约化原则

集约化指在企业经营活动中，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。

大型矿企供应系统的集约化与专业化是不可分割、相符相成的，集约化本身就包含了“条式”管理、专业化管理的含义。大型矿企的集约化，体现在多个方面，包括人员的集约、采购量的集约（可更好利用量的杠杆，增强谈判优势）、供应商的集约（选择更精更少的供应商，投入更多的精力管理好他们）、仓储的集约（中央物流库）等。简言之，即通过专业化、集中化实现规模效益。

2.3.       流程化原则

当下多数国内企业内部运作仍是以“部门”为中心的，不同部门有不同的职能定位，主要通过部门间的协调共同完成各种跨部门的业务。事实上，多数情况下，部门之间存在着“部门墙”，简单说来，同一部门内部的工作交互工作比较顺利，不同部门之间则多了很多障碍，从而使流程不太通畅。纵观煤企供应系统的过去和现在，这点特征还是比较明显。这意味着即使在传统供应模式下，都有进行业务作业流程化的必要。而大型煤企的供应系统整合，则把很多原来跨部门的工作，转变为了跨集团、跨公司工作，其“公司墙”势必比传统的“部门墙”更厚更重。要保持整个后的“条式”供应系统能在组织数量繁多、等级跨度大的内部环境中通畅运行，不进行必要的流程优化与调整，更精准地实现按流程办事，几乎是不可能的。做不到运行通畅，也就很难实现真正意义上的规模效益。因此，整合后的供应系统必须要对跨大极大的供应流程进行优化、变革。

2.4.       信息化（IT化）原则

如果说在传统“块式”模式下，没有计算机信息系统的支撑，供应系统尚能正常运作的话，那在进行“条式”整合后的供应模式下，没有必要的信息系统支撑，保持通畅的运作，实现整合的意义，则变得十分困难。这源于一对多和多对多的信息传递网络结构、遥远的物理距离、冗长的反馈环等客观条件。同时，在不放松财务监控度的情况下，要实现突破型的优化流程，没有信息化的支持，也几乎是不可能的。

简言之，专业化、集约化、流程化的真正实现，都对信息化有很强的依赖性。

3.  未来供应模式的构建步骤

供应模式从“块式”到“条式”的转变是个庞大的系统工程，没有充分的统筹和计划，没有合理的步骤安排，面临的不确定性太大、风险太大。笔者就未来模式的构建步骤也进行了概要性的总结。

3.1.       保证平稳过渡

未来供应模式的构建，首先要做的是保证平稳过渡，其中几个关键任务是：原有资产盘点清楚、人员安置好、新的财务标准化确定清楚，尤为重要的是，在整个过程中要保持供应业务不锻炼、不影响各矿区的正常生产。

 

3.2.       专业化组织分工

“块式”到“条式的”转变，不是简单的人员累加（初期可以先用这种方式），而是要进行组织设置优化、岗位设置优化，突出专业化、突显精细化。应是以物资种类为划分的主参照，以职能为次参照。从采购人员到仓储人员都应体现这种思路。

3.3.       战略采购与操作性采购分离原则

战略性采购指采购商情掌控、采购战略与策略管理、供应商掌控；操作性采购指采购的下单、跟单、支付等事务性工作。按照国际国内优秀企业的采购实践经验，战略性采购与操作性采购分离既是专业化分工的体现，也是凸显采购重点任务的保障。那些采购理论与经验沉淀深厚的人才，如果把大量时间用在下单、跟单等事务性工作上，是人力资源的浪费，同时那些能力和经验不足于胜任的员工担负战略性工作，则不能保证应有的采购效果。所以，战略性采购与操作性采购分工是实现组织资源效能最大化的选择。

战略性采购与操作性采购分离，不仅是体现在组织方面，同时也体现在流程设计方面，战略性活动组成的流程与操作性活动组成的流程应该有清晰的分割点。

3.4.       确立以供应商管理为中心的基本原则

传统上，采购经常被当作“买东西”，核心放在“交易”本身。而采购和物资使用的实践告诉我们，选择正确的供应商，并有效管理起供应商，比“交易”本身更重要。供应商不正确，货期就不能保证，质量就没有保证，售后也没有保证。国际国内的优秀采购实践也已充分验证了这一点，前提找到并有效认证合适的供应商，后期能对供应商的绩效表现进行管理和敦促改正，应该是采购工作的中心工作。制定合同、下单、跟单等相对于供应商管理，更像是事务性的工作。事实上采购组织给企业带来的关键价值主要是通过供应商管理，而不是办理那些手续来获取的。 一个优秀的采购人员，应该是一个供应商管理专家，而不仅仅是采购合同专家。

未来供应模式的构建中，从职能设置到流程设置都应该体现这一点：以供应商管理为中心。

3.5.       建立策略性供应管理

策略性，也就是针对性，在不同情况下采取不同的措施和方法，以使效果和效益最大化。供应策略性会体现在供应链的各个环节和层面。有的物资我们最好不做库存，需要的时候再买，有的物资我们必须做库存，这就叫策略。我们对有些物资签订的是年度固定价格合同，而对另外一些物资，我们采用的是变动价格合同，这也是策略。对有的供应商，我们要建立战略层面的合作关系，对有的供应商我们只需要建立一般交易伙伴的关系，这也是策略。对有的物资我们采用大批量采购方式，对有些物资我们采用小批量购买模式，这也是策略。如此等等。

在一个有序、规范的供应组织里，供应策略应该作为一项重要的工作来做，策略将以正式文本的方式存在并指导供应各个环节的工作。

3.6.       流程优化与信息化

流程应该是未来供应模式的“建筑主体构成部分”，相应地，流程优化与信息化就是新模式构建过程中的主体任务。要以供应系统对煤企价值创造的路径为主线展开流程优化，以矿区采购需求为始点，以物资送达需求部门为终点，进行全流程的业务优化。

流程优化与信息化往往是同一个过程，没有信息化的支撑，很多业务流程优化不能实现，没有流程优化的导向，信息化又会失去灵魂，成为简单的“计算器”、“打票机”。因此，要一体化考虑流程优化与信息化。

4.  未来供应模式构建应该注意的关键问题

4.1.       旧有管理思想的限制

未来供应模式的构建，实质是一种变革，所有变革都面临两个最大的阻碍力，一是利益分歧，一是思想分歧。

思想分歧主要是旧有管理思想与新模式包涵的新管理思想的差异，它不仅体现在从“块式”到“条式”转换本身的宏观层面，还体现在新供应系统内部组织设立、流程设计等微观层面。

要克服管理思想方面的限制，首先要加强学习，从供应系统的决策层到操作层，要放开心态积极了解和吸纳外部的优秀经验，要真诚反思传统模式下的弊端和瓶颈问题，从而实现思想的转变。其次，要敢于、善于援引外部的智慧与力量，必要的时候，要能合理引入外部人才，要能合理与外部智囊机构合作。

4.2.       核心人才的选拔与培养问题

核心管理人才和核心专业人才是新模式构建成败的资源保障，没有合适的人才，一切设想都不会顺利变为现实。要从一个新的高度看待人才的作用和价值，大胆启用人才、引入人才、培养人才。

4.3.       供应内部控制问题

“块式”供应模式向“条式”供应模式的转变是一大变，高度集中一方面意味着效能大幅度跃升的可能，另一方面也意味着风险的加大。大型国企供应系统的摊子太大，风险管理与内部控制不能有丝毫忽视，要从新模式构建伊始就开始考虑风险，制定内控措施，这一过程应该与组织建设、流程建设是同步进行的。

4.4.       “部门墙”的障碍

“部门墙”即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益。

准确地讲，“块式”供应模式转为“条式”供应模式后，不同组织之间存在的沟通障碍就不再是“部门墙”，而是“公司墙”。其影响将大于“块式”模式下的“部门墙”。

“条式”供应模式的构建过程，“部门墙”的负效应增大是不容忽视的阻碍力，必须充分评估、合理设计、及时调整。