有关企业经营管理应该以客户为中心、为导向，在拙著《规则定成败》中有一节专门论述，故在此主要从“以客户为中心”如何影响企业管理整体架构的角度做一论述。

以客户为中心，说之易，知之难，行之更难。

最近我看到一段视频，2015年1月记者在瑞士采访华为总裁任正非，记者问，如何才能让自己的品牌在国际上立足，华为有什么可借鉴的经验。任总是这么回答的：

“我们今天也没有想到要打造客户品牌的问题，因为品牌并不重要，重要的是你真正为客户服务，你真正为客户服务，客户是会接受你的，客户是会感知的，不会感知的，不是靠宣传各种东西来塑造一个品牌，我认为要赶超的，就是以客户为中心。”

 我觉得这段话可以做为企业“以客户为中心”的一个注解，对比企业界众多对以客户为中心的说法，这个注解可以帮助大家更深入理解“以客户为中心”到底意味着什么。

所谓说之易，几乎所有企业都会讲这句话，即使有人为追求语不惊人死不休，说“员工第一，客户第二”时，实际上也没有否认这句话。其实人们也明白，相当一些企业即使也在这么喊，其实他们骨子里压根就没这个意识，压根就没走心，只是说点好听的给别人听。

所谓知之难，可以从两个方面理解，一方面，如上面任老爷子讲话，认为品牌宣传不重要，重要的是真正为客户服务，只要你真这么做了，客户是会感知到的，这是抓到了根本。并不是说品牌真的不重要，而是本末之分，为客户服务、为客户贡献价值是本，在这个“本“的基础上，”末“才有意义，但现实中，我们其实看到更多的企业在这方面是本末倒置的。另外一方面，在喊完口号之后，这句话对你的企业运作意味着什么？如何把它和切实的经营管理关联在一起？其实真弄明白的人不多。以客户为中心，不只是对客户点头哈腰、先干为敬，这是比较表层的客户导向，深层次的东西呢？前些年我发现了一个自己很满意的比喻，“以客户为中心”应该是企业管理的“万有引力”，什么是万有引力？它无处不在！比如地球的万有引力，不管是牛顿的苹果，还是水上的船、天上的飞机，不管是山洞里的石头，还是云端的水汽，无不受地球引力的作用。转到企业管理而言，不管是销售人员、客服人员，还是研发人员、生产人员，不管是组织架构，还是业务流程、IT系统，“以客户为中心”这个引力，是如何从中体现的？如果压根就没从这个角度考虑过，是不可以说真懂了“以客户为中心”是什么。

所谓行之难，王阳明有句话，叫做“未有知而不行者,知而不行,只是未知，知是行之始,行是知之成”，他讲这句话的场合，是当时他的弟子徐爱请教他一个问题，徐爱说:“如今人尽有知得父当孝、兄当弟者,却不能孝、不能弟,便是知与行分明是两件。”然后王阳明做了如上回答。简单解释，就是不存在所谓你知道只是没有去做，没有做就是没有知。我觉得这个说法用在企业是否“以客户为中心”这个问题上非常恰当，很多情况下，你以为你懂，其实你不懂。几年前我听一个前华为同事讲过一件事，说华为内部会议上，任老叶子就总结过三件华为的“法宝“，分别是以客户为中心、流程驱动业务、危机意识。看起来都不像什么秘诀，我想”法宝“是否有效力，还是在于理解的深度和落实的深度，用王阳明的话说，就是是否知行合一了，行了才是真知了，真知了，才能行的更好。

下面从我讲的运筹学视角和人性学（博弈）视角，探讨下“以客户为中心”是如何作用于企业管理的。

我个人网购时，如果需求非常紧急，定会从京东购买，因为多数情况下，京东基本能做到一早下单当天就到，前一天下午或晚上下单，第二天中午前就到。为什么呢？除了京东快递的高效，更重要的一点是京东实施“分布式仓储”，就近发货，我从深圳购买的东西，都是从其广州仓库发货的，所以时效才有了保证。也就是说，为了满足“快速”这个客户需求，京东针对性实施了“分布式仓储”。这就是“以客户为中心”这个引力在京东运营方式上的体现。不言而喻，“分布式仓储”提供了最重要、最基础的一环，做了这件事并不能直接意味着客户能够快速收到货物，一定还有很多配套的东西，比如京东后台依据顾客留下的送货地址自动分配发货仓的机制，解决任何两个活动节点间闲置时间最少（不怠工）的机制，考核与付薪机制，当然还有批量采购分散送货到不同分布仓储的机制等。这些机制全部展开后，“以客户为中心”这个万有引力如何作用在京东的组织设计、流程设计、仓储设计、考核与薪酬设计等全链条的“原理图”，也就跃然纸上了。其中解决任何两个活动节点间闲置时间最少的机制、考核与付薪机制，主要是博弈角度施力的，引导和逼迫各环节的员工不怠工、不偷懒，一气呵成完成整个配送过程。少了其中一环，当日到货或隔日到货，就不可能实现。

再如海底捞，所谓餐饮服务业，其最核心的客户体验都发生在就餐的那一两个小时内，要保证客户这一两个小时的美好体验，对员工的培训、服务操作的标准化与规范化当然是少不了的。但绝对不仅仅是这些，如果你学海底捞仅仅学这个表面一定学不来，因为在海底捞运作模式的背后一定还有很多配套的机制来支撑。比如远远异于一般餐饮企业的员工授权机制（海底捞一线员工被授权很大），让员工自己先满意（有尊严感、幸福感、收入）的机制，等等。整个链条都是以以客户体验为宗旨设计出来的。这也是“以客户为中心”整个万有引力在海底捞管理运作上的体现。作为最典型的服务业，海底捞这些运筹角度的设计要得以落实，其从人性学（博弈）角度的考虑和规则、措施会比一般企业要求更高，所以“海底捞你学会”的原因，并不在运筹角度的运作设计，而在于其人性学角度的规则设计。

参照上面两个例子，我们可以对“以客户为中心”如何落实到管理做一个总结：

第一，  是改变全体管理者和员工的认知。

要真正强化这种认知，仅仅依靠宣贯式的培训、标语等是不够的，要引导企业全体随时随处体认“以客户为中心”这个道理。什么是体认？从遇到的事情中去体悟个中道理，让它在自己心中真正生根发芽，仿佛是由自己心中长出的，与自己的“小宇宙”是浑然一体的。华为在这方面的实践是非常优秀的，针对内部出现有些干部和员工把很多精力用在伺候上级方面时，任正非发出严重警告：关注领导已超过关注客户，你们还有多少心思用在客户身上？你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。要坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。当出现业务事故做检讨，或庆功总结时，必会是以客户为坐标展开的。即使在公司重大战略选择时，基点还是客户需求，华为把自身看做客户价值链上的一个环节，以实现客户利益最大化为标尺进行选择。在每年度的公司十大管理要点中，必会提到以客户为中心，并且每年并不雷同，而是不断推进对以客户为中心的新的理解。其极致是把“以客户为中心”推成一种准宗教信仰。

第二，  从运筹学角度构建面向客户的各种机制。

以识别和确定权重的客户需求为标的，搭建内部运作系统，当然这也必须要考虑到企业自身的资源能力与风险控制。就如同前面例子中京东和海底捞做得那样，组织构建、办公与生产或存储场所分布、业务流程、工作标准等等，以客户需求为出发点进行整体涉及。

第三，  从人性学角度，以驾驭博弈的思维修正和完善运作机制与标准。

我认为在现实实现中，这一条的重要性和难度是高于第二条的，没有这条的验证与锻造，运筹学角度的运作架构只是空中楼阁。当企业布局的时候，应考虑到这个布局下可能存在的博弈以及博弈空间问题，然后通过规则来驾驭博弈的方向与结果空间。即通过对博弈的驾驭，引导、倒逼员工的行为，事实性走向企业所期望的以客户为旨，而不仅仅是通过说教。众所公认在快递业顺丰是让客户感觉最满意的公司，难道主要是因为顺丰快递小哥的职业素质高于别的快递公司吗？万科物业管理的口碑是很好的，高于大多数物业公司难道主要是因为万科的物业人员素质高于别的物业公司吗？晏子说过一句话“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，可以此做个类比，员工就是橘，一个企业的管理机制就是地域，同样的员工，在不同的企业中，表现差异会非常大。

运筹学视角的思考和构思是先于博弈视角的，博弈视角是用来保证运筹学视角的设计是可落地的。这个设计过程，就像铸剑，现实模具成型，这样剑有了外形，然后更重要的是反复捶打、淬火，经过这个过程，剑才会坚韧锐利。

如本书前面所讲，一个企业一旦在员工认知、运作机制等方面开始很好体现以客户为中心时，就开始逐步形成一个“以客户为中心”的场，进而使形成“以客户为中心”的文化。

这世间的各种错误，往往不是当事人不明白一个道理，而是对道理的把握上，不是偏左，就是偏右。所以针对“以客户为中心”理念还要做些必要的补充，企业对客户的好，不是无条件的好，不是雷锋式的好，企业还是要赚钱的，不过信仰客户者是通过为客户贡献价值来赚钱的。作为把“以客户为中心”践行得非常好的企业，华为内部尚有一个企业级的端到端流程LTC，LTC 英文拆开是“LeadTo Cash”，意思是这个流程从销售线索开始，到收到回款为止，闪亮亮的“Cash”一词，但这并不违背“以客户为中心”的理念。简单说开，以客户为中心是企业运作的主旨，但不是全部。我引用华为内部的一段话为此做个注脚：

非决策客户的接待费用一定要保持合适的水平，不能盲目抬高标准。华为是一个商业组织，一切费用支出都必须对我们的生产发展作贡献，没有贡献的事我们决不做。所有陪同非客户人员花的费用，以及那些超过规定的支出项目，全部要由客户经理自己承担，不准报销。对于用公司的钱去建立个人客户关系的，一经发现要严肃处理。

客户需求是多维度、多方面的，一个企业不可能在客户所有需求方面都高分满足，所以企业在确立自己主攻的客户需求目标时，是分层次、有轻重的，这就是定位。比如海底捞对客户就餐体验的排序是高于规模扩张的，也是高于火锅味道的；格力空调对产品质量的排序是高于售后服务体验的，曾经的神舟电脑对低价的排序是高于品质的。定位不同，企业的运作架构与机制就一定有不同。定位要适应自身的资源与能力，以及发展战略路径。这个问题搞不清楚，就是主旨没弄清楚，一个不清晰的主旨下构建的管理体系对企业是个灾难，要警惕这个误区。

我们再谈谈不是“与客户为中心”的情况，无须讳言，在国企中经常见到这种情况，因为在那种环境里，“脑袋对着领导，屁股对着客户”是常态，他们不是不知道客户对企业的重要性，但现实利害权衡中，无法把“以客户为中心”排到最高级别的次序。比如，当他们想到一项改善客户服务的措施时，可能内控风险会增大，他们是不敢冒这个风险的。所以你看在充分竞争市场中，做得好的国企非常少，对于真的做得不错的国企，我是真心尊重和敬佩的。