为什么很多企业头疼供应商绩效管理问题，认为自家企业只是做到了一个形式，其实并未起到实质性作用？

第一，绩效观僵化了，教条主义了。供应商绩效体现是分散式的，并非只是用供应商绩效考核表收集起来的那个表现，若只是死守那个表，就踏空了。要有化整为零，而零又有集的机制，也就是绩效体现一出来，不必等到考核周期点再处理，要即时记录收集、即时有应对奖惩措施。

第二，奖惩观的简化、奖惩措施的分散。采购部门经常抱怨没有有效的措施能撬动供应商，多是情况下，不是没有有效的措施，二是有效的措施都分化了，水化水珠，水珠化雾，没了！所以眼里首先要能看到措施有哪些、措施在哪里？再者，与绩效相伴随的奖惩措施同样也应是分布式的，不是每个季度或半年周期性考核后才采取的行动措施才叫奖惩；应该说，凡事动到供应商利益处，皆是奖惩措施，这些措施背后的大机制，要在采购部门驾驭之内。

第三，企业内部与供应商相关各部门之间没有在供应商管理方面建立实质性的集成关系。各自为政，各自行使各自权力，这样一来使绩效表现情况与数据的收集效率与质量不能保证，二来撬动供应商利益的杠杆也分散了，不能有效触痛供应商，况且供应商可以分而治之，各个弱化。在采购权力设置过于分散而无集约机制的企业，这个就是顽症。

第四，供应商表现数据收集问题。收集其实是不易的，要有一条网状的供应商表现数据与关键事件收集机制（一般要有信息化手段支持），有准确数据才有了评价基础，有准确数据才有了集成基础。

总言之，观念上要知行合一，不要教条化，很简单，先搞明白供应商最在乎什么？公司内部是如何影响供应商最在乎的那些东西的，这个搞明白，一明百明；其次，采购管理机制上定要有个整体集成的设计，这是组织与机制保障，如果做不到，就供应商绩效考核就只是口说而已。