我早年看黄仁宇先生著作的《万历十五年》时，第一次知道戚继光的“鸳鸯阵”。 在书中，黄先生基于当时抗倭形势，详细描述了戚继光独创以“鸳鸯阵”为基础的新军队编制之始末。给我印象比较深刻的是，戚继光因地制宜的军事组织设计，不是按照惯例继承来的，也不是从哪本兵书上学来的，完全是针对倭寇特殊的作战方式而创立的。倭寇是小部队作战方式，战术素养很高，协同能力很强。之前，政府组织的传统战术模式下的“剿倭”努力基本都是失败的，哪怕是以兵力绝对占优的大部队围剿也同样不能凑效。在这个背景下，戚继光创立了基于自己独特构思的军事组织——戚家军。

戚家军的军事编制为伍、队、哨、营。其中，队是基础作战单位，由12个人构成，包括1名队长、1个伙夫和10个战士，每个队即形成一个“鸳鸯阵”，队形是“442”，战士们分工为长枪手、盾牌手、狼筅手、铛钯手。“鸳鸯阵”依靠的不是战士个人武艺，而是协同互补作战。这种小型混成作战组织在对付倭寇时表现出了惊人的效率，在抗倭战争中从未被倭寇击溃。

后来，戚继光调任蓟辽总兵抵御蒙古骑兵进犯，又创立了混成旅这一新的组织形式。一个混成旅有骑兵3000，步兵4000，重战车128辆，轻战车216辆，以及重炮（当时被称为“大将军”）几门。混成旅中的“战车队”为戚继光新发明的基本作战单元，一辆战车装备“佛朗机”轻炮两门，配20名士兵，其中10人是直接附属于战车的炮手，负责释放佛郎机，另外10人被称为“杀手”，间接属于战车，他们在距离战车25尺半径内应敌。

戚继光在军队组织形式与作战形式的创举给我们一个强烈的启示：组织无定型，在其时其境能够发挥出最高“战斗力”是其最高原则。

对于人类来讲，世界的复杂性表现为万事万物几乎都是一个冰山模型，有水面之上的部分，有水面之下的部分。水面之上的部分是直观的，容易看到、容易形成印象的，而水面之下的部分是不直观的、不容易看到的，需要分析、假设、推理、验证等步骤才能知晓。人们最容易迷陷的一个状态就是，见显不见隐，见木不见林。相对于企业整体而言，企业的组织架构本身就是冰山上面部分，是相对直观的；而既定组织架构的适应性与“战斗力”则属于冰山下面部分，起决定性的作用，但不容易看清。企业易陷入的误区就是孤立看待组织问题，就组织而言组织，就局部而言组织，就模仿而言组织，而忽略了组织形式背后的根本——创造价值的效率。

企业存在的意义在于创造价值，价值创造是第一位的，组织分工必须服从价值创造、以价值创造的效率为最高原则。这也意味着，一个企业进行组织设计时，应先明了其价值管道，以价值管道为坐标评估怎样的组织分工与协作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互联网销售的小米与基于传统销售渠道的OPPO、VIVO，两者价值管道是有差异的，这反映在组织架构上，也必有所差异。再如，采购物料品种较单一的化工企业，与采购物料种类繁多的电子制造企业相比，其采购组织及运作模式必然会有差异。又如，那些实质上只是做加工的企业，与那些真正做产品研发的企业相比，两者研发部是不能同日而语的。

海南岛与大陆之间隔着琼州海峡，时至今日两岸最主要的运输方式还是船运。两岸有多家海运公司，其中最大的一家叫做海峡股份。2014年以前，它的组织架构分部、室两级，但上面有一层虚拟层级是主管副总，其中有一副总主管几乎所有主业务，其主业务方面有三个船队和一个生产作业部，三个船队各相当于一个部级单位，生产作业部下辖调度、市场、客服三个室。当时存在如下几个关键问题：一是每个船队都“五脏俱全”，除了各自的客滚船舶，各自还有为数不少的业务员、岸基人员，因各自为政，资源共享度低，水手们对岸基人员冗员多特别不满；二是船舶调度室被低估了，在其价值管道中，这是一个枢纽部门，但实际上不太被重视，对调度的人员素质也无特别要求；三是因管理幅度过宽，主管副总有强烈的鞭长莫及的感觉。也就是说，这套组织架构配置不太合理，效率很低，冗员也多。

基于这些了解，以提升价值管道效率为宗旨，我在组织架构方面提出几个关键改变点：一是合并三个船队，进行功能性重组，成立一个船舶管理部，负责所有船舶的岸基工作，20多条船舶直接向主管副总汇报工作；二是把船舶之外的调度、票务、业务、市场等关键职能各自成部，划归另外一名副总主管。（未完待续）