明辨、笃行、以终为始、知行合一
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《打造集成供应链》出版
来源: | 作者:小佐 | 发布时间: 2019-05-20 | 561 次浏览 | 分享到:
王春强老师新著《打造集成供应链》2019年5月正式出版。京东、当当、天猫等有售。这本著作着眼于以变革方式构建企业完整的集成供应链体系,内容覆盖供应链整体框架与战略设计、销售管理模块、计划模块、采购模块、制造模块、物流模块、供应链变革管理等。为作者20年供应链管理经验厚积薄发之作,析理深切、实践性强,内容处处体现着长期涵泳熟思后的体悟与警言。为供应链类图书中少见的篇幅宏阔、内容笃实作品。


内容简介

 

企业的供应链业务本是浑然一体,故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展,然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验,难免有见木不见林之失。有鉴于此,本书第一用力和发挥处在“集成”上,“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系,在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。

本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来,其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受,但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中,遇到无数现实因素的挑战,在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中,作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法,也算是实践性与理论性并重。



全书目录:

引言:体系化才能走出片面、短视的泥淖 5


第一章 什么是集成供应链 7


第一节. 什么是供应链 7


第二节. 什么是集成 9


一、 专业化分工模式的先天弊端 9


二、 集成就是促协同 12


第三节. 供应链上的负效应分析 15


一、 长鞭效应 16


二、 错律效应 19


三、 下游承压效应与倒追效应 19


四、 博急效应 21


五、 鱼拥效应 21


六、 辅责效应 22


七、 职责漂移效应 23


第二章 构建集成供应链运作框架 24


第一节. 产业链分析与战略澄清 24


一、 分析产业链对企业供应链特性的要求 24


二、 分析企业商业模式与战略对供应链特性的要求 26


第二节. 确定供需匹配模式 27


一、 策略库存与安全库存 28


二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29


第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34


一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34


二、 遵从集成思想 36


三、 坚持端到端的业务流程原则 37


四、 构建步骤 37


第三章 供应链与研发对焦 43


第一节. 控制产品复杂度 44


一、 产品种类复杂的问题 44


二、 产品结构复杂问题 46


三、 控制产品复杂度的思路 46


第二节. 供应链介入研发 48


第四章 销售管理:正本清源 51


第一节. 客户代表与供应链代表 51


第二节. 管理合同 54


第三节. 管理订单与报价 57


一、 管理报价 57


二、 管理订单与跟单 58


三、 管理订单变更 60


四、 管理客户信用 61


第四节. 管理预测 61


一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62


二、 预测问题首先是管理方式问题,然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62


三、 预测的方式 66


四、 预测的方法 67


第五章 计划管理:神经中枢 70


第一节. 计划组织的定位与分工 70


一、 计划部门的定位 70


二、 计划部门的分工 75


第二节. 管理需求 77


一、 事前管理需求 78


二、 事中管理需求 79


三、 事后管理需求 79


第三节. S&OP 81


一、 S&OP运作原理 81


二、 S&OP运作流程 83


第四节. 管理库存 84


一、 库存之外的库存管理 85


二、 常用备料计划模式与计划字典 88


第五节. 知行合一的计划 91


一、 齐套性是计划的灵魂 92


二、 计划工作的流程化 94


三、 过程调度 95


第六章 采购管理:决胜之机 97


第一节. 价值采购与集成采购 97


一、 价值采购 97


二、 集成采购 99


第二节. 价值采购十大理念 100


一、 视采购为利润中心 100


二、 从关注短期交易到关注可持续性供应 101


三、 从关注价格到关注产品总成本 101


四、 从关注绝对价格到关注采购竞争优势 102


五、 最大程度最大限度利用量的杠杆 102


六、 充分发挥供应商潜在价值 103


七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103


八、 采购介入研发 104


九、 策略致胜 104


十、 阳光采购 104


第三节. 采购组织建设 106


一、 两个“一”指导方针 106


二、 战略采购与执行采购分离 107


三、 供应商质量管理专门化 108


四、 专家团制 110


第四节. 采购介入研发 111


一、 为什么要采购介入研发 111


二、 采购应该如何介入研发 117


第五节. 采购以驾驭供应商为中心 120


一、 什么是驾驭供应商 120


二、 供应商认证 125


三、 供应商选择 128


四、 供应商量产导入 132


五、 新物料导入 133


六、 供应商日常监管 135


七、 供应商改善管理 138


八、 供应商绩效管理 139


九、 供应商组合管理 141


十、 供应商关系管理与发展 143


第六节. 采购执行 146


第七节. 策略化运作 147


第七章 制造管理:五军之战 153


第一节. 正格局重于补短板 153


第二节. 协同是第一生产力 154


一、 制造部门与工程部门的协同 154


二、 制造部门与计划部门的协同 155


三、 制造部门与质量部门的协同 155


四、 制造部门与仓库的协同 156


五、 制造部门不同工序之间的协同 157


六、 制造与研发的协同 157


第三节. 产线异常管理 158


第四节. 产线物流管理 160


第五节. 制造组织流程体系的建设 163


一、 制造运作流程设计 163


二、 多工厂管理的组织设计 164


第八章 物流管理:循环系统 166


第一节. 仓库基本活动管理 166


一、 账实相符是基本原则 166


二、 出入库基本要求 167


三、 物料发放规则 167


四、 物料存储期限管理 167


五、 盘点 167


六、 库存保管 168


七、 为物流动作制定操作指导书 168


八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168


第二节. 正向物流管理 168


一、 收货管理 168


二、 领料/配料管理 169


三、 发货管理 170


第三节. 逆向物流管理 171


第九章 实施供应链变革:知行合一 174


第一节. 变革的常见误区 174


一、 技能主义误区 174


二、 标杆主义误区 175


三、 创可贴主义误区 178


第二节. 变革的心法 179


一、 既要重视方案的运筹逻辑,也要重视方案的人性逻辑 179


二、 协同是灵魂 180


三、 人与事一体 181


四、 人治与法治的平衡 181


第三节. 变革的步骤 183


一、 正见 183


二、 造势 185


三、 组队 187


四、 设计 188


五、 验证 189


六、 推广 189


七、 巩固 189

精选文摘


集成供应链的构建要有初建精神,所谓初建精神就是假设企业现在从零开始构建,在这个基础上去思考应该如何去定位它、规划它、实现它,这样才能更好地摆脱对既有现实的惯性认知中的局限性,溯本清源地进行思考。


从组织系统论角度,一个子系统的价值定位、功能定位都取决于母系统的价值定位、功能定位与系统结构,理清企业供应链的价值定位、功能定位,要先理清企业本身的价值定位、功能定位与系统结构。


一、 分析产业链对企业供应链特性的要求


企业所在产业的价值链是企业供应链形态与内涵的基础,所以首先要对其所处产业链进行纵向分析,这是一个什么样的产业?有什么样的技术特性和壁垒?有什么样的供应约束?产业链上的企业分工布局是什么样的?每个供应市场本身的竞争局面是什么样的?等等。一定意义上企业供应链赖以存在的产业链环境,决定着企业供应链的基本能力要求、关键领域识别及链接方式等基本特性,这些进而会投射为企业供应链构建必须要遵循的规律、原则与要点,有时还会直接投射为对供应链某个具体领域的原则性、约束性要求。


以手机制造企业为例,其主要采购件包括芯片、主板、结构件、电子元器件、触摸屏模组、LCD显示模组、摄像头模组、电池、电声器件等几大类,这些一级物料和一级供应商背后还可分为二级物料及对应的二级供应商,比如摄像头模组又由马达、传感器、镜头、FPC等构成,触摸屏模组又由触控芯片、触摸屏构成。当然有些还可以进一步往上延伸为三级、四级供应链物料及供应商。在这个产业链基础上,我们可以简略分析产业链环境会对手机制造企业的供应链输出什么要求。


全球范围内手机CPU供应商是屈指可数的,除去苹果、华为的CPU(都是自用,不会对外供应链),以及三星CPU(事实上主要也是自用,目前只有魅族等极少制造商在使用),一般厂商能购买的主要是高通、MTK、展讯几家,高通处于绝对霸主地位。这种格局下,确保自家CPU的供货是手机制造企业供应链的首要任务,必须要把CPU供应商作为极特殊的战略供应商来对待,首先要能拿到货,然后争取一个优惠的价格,其次再考虑能否获得CPU新品的首批使用权等细节,并且供应商关系维护上可能需要公司高层直接出面。这些就是对手机企业供应链应该具备的能力与运作要点的输入。


其他芯片的情况也类似,并且摄像模组用的传感器、触摸屏用的触控芯片等,往往需要手机制造商出面对模组供应商进行必要的协助,才能确保这些芯片的供货量,这意味着部分二级供应商也是手机制造企业的供应链必须要建立直接关系、建立分内互动机制的。


以手机壳为代表的结构件全部属于定制件,每款手机都不同,所以对结构件的工艺要求、质量控制是手机制造企业供应链的重要功能,为确保这一点,在采购组织内部建立专注于供应商技术与质量管控的采购工程部门就成为必要的组织设置要求。


手机制造企业自身工厂的主要工作是组装,这只是最后一个环节,这样保证手机质量的大部分工作其实不是在组装这个环节,而是在供应商环节。所以手机制造企业必须对供应商内部的运作过程,从研发设计到验证、量产进度,乃至供应商对其自身供应商选择等环节进行深度管理,这就要求手机制造企业供应链部门的组织分工模式、人员能力建设、与供应商的互动流程等必须确保实现对供应商的深度管理。


电池的制造周期是比较长的,基本是一个月,这意味着手机制造商的计划部门必须要在长于一个月的提前期内确定需求,进而由采购下单给电池制造商。


手机的物料种类多,各种物料的生产周期参差不齐、有长有短,这意味着手机制造企业的计划组织必须足够强大,人员配备要到位,人员专业技能要过硬,销售预测要做得尽量精准,物料计划模式要尽量精细化,生产计划控制要有足够的弹性,计划人员要能直接与供应商进行互动等。


高科技行业的产业链的格局变化是很快的,手机制造企业供应链还必须有足够的前瞻性,能够及时转身。比如2013年开始,高端手机以金属中框取代塑胶壳成为主流趋势,而当时珠三角拥有成熟工艺且有足够产能的供应商极少,各主流手机制造企业的做法是通过各种经济的、技术的手段主动培育、支持有潜力的供应商。


2008年三聚氰胺事件以后,乳业公司的原奶供应模式都开始转变,一方面是自己开牧场养牛;另一方面对与奶牛养殖户、养殖企业的关系由松散的买卖关系为深度过程管控。这既是乳业产业链的大改变,也是乳业公司自身供应链的重大转变。


大宗商品生产企业的供应链构成中,物流的重要性远远高于像手机这种小型产品的行业。比如在防水材料、化肥这类行业,物流量巨大,所以这类企业要从物流角度考虑设厂分布问题,地理位置是重要考虑维度,一个工厂辐射一定的区域。同时这类企业的发货管理环节也要复杂得多、重要得多,要确保按满足订单需求、车辆调度、货物包装、装车等各种活动的协同并非易事。


总而言之,任何一个行业的企业供应链,一定打有其所在产业链的特定烙印,或者说产业链特性直接注定了企业供应链的某些必备特性,特别是在采购与物流领域


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一、 标语

û  0开始系统化构建供应链系统

û  华为ISC项目变革经验的再现

û  从大采购员进化为采购管理专家的指引

û  从供应链行政领导进化为供应链体系管理专家的指引

û  借助这本书,不再做业务瘸腿的供应链领导

二、 本书针对的时弊

û  即兴的碎片化供应链改进“手术”,盲人摸象、挂一漏十

û  运动式整改,以行政逻辑代替专业逻辑,掩耳盗铃、一利十弊

û  对标名义下的僵化模仿,邯郸学步、得不偿失

û  技能主义,认为自身不足只在技能,坐井观天、缘木求鱼

三、 本书定位

阐述系统化的供应链体系构建方法,“林”与“木”兼顾、明理与实操并重,彻底掌握支撑企业从十亿到百亿、从百亿到千亿的供应链构建之道。

四、 内容简介

本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来,其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受,但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中,遇到无数现实因素的挑战,在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中,作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法,也算是实践性与理论性并重。

企业的供应链业务本是浑然一体,故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展,然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验,难免有见木不见林之失。有鉴于此,本书第一用力和发挥处在“集成”上,“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系,在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。

五、 内容特色

1.       其明理,切问近思地开辟底层逻辑视角,从通识层面扁平化构筑观点表达,帮助读者弄清楚三大问题:

n  要构建什么样的供应链体系?

n  为什么要构建这样的供应链体系?

n  如何构建这样的供应链体系

2.       其实操,多出自作者20年来供应链管理与咨询所亲身经历,跨行业的疑难问题:

n  制造行业最常见的管理疑难解析

n  电子、机械、化工、纺织、农牧、能源等多行业经验,

3.       其言“林”,俯瞰全价值链而构架供应链及其各大模块宗旨与结构之枢要,逻辑通透、层次分明:

n  供应链整体设计

n  供应链与研发、销售的接口设计

n  销售、计划、采购、制造、物流五大模块的系统化设计

4.        其言“木”,上启于标杆、下融于场景化通识体悟,束其根干而散其枝叶:

n  从本质上解析“集成供应链”

n  对常见供应链问题的归类化分析

n  各模块关键业务活动的新思路、新方法

六、 全书核心逻辑

w  作者创造性地从分工角度重新定义了“集成”概念,为“供应链”注入了触手可及的魂魄;并对常见集成方法进行了归类定义(如下游前插法、联合决策法、建立统筹角色法等)

w  对供应链领域常见问题现象进行了类型化提炼(如错律效应、博急效应、职责漂移效应等),详辨其因,并把问题类型与常见集成方法进行了关系映射

w  据作者实践经验梳理出了一条完整的供应链体系构建路径:产业链分析à战略澄清à供需匹配模式确定à建立端到端业务逻辑流

w  供应链五大模块的内容范围确定主要以实务和普遍性病状为参照(而非以理论为参照),不重述老生常谈化的业界共识,别辟视角,原理化剖析、实务化归结

w  着眼于供应链变革实务,详辨变革陷阱,具陈变革“心法”,最后落脚在变革的具体步骤指引

七、 观点与金句摘录

1.        在“林”的框架下,去解决“木”的问题。

2.        慢节律时代供需关系低频变化,快节律时代供需关系高频变化。

3.        集成的实质是促进跨协同、减少试错。

4.        打造集成供应链要有初建精神,所谓初建精神就是假设从零开始构建。

5.        产业链特性的客观性规定着供应链特性的可能性。

6.        供需匹配是供应链的核心内在逻辑,决定着供应链的动力结构与律动模式。

7.        计划职能应该首先是个管理职能,其次才是一个技术性职能。

8.        销售人员同时在扮演着客户代表和供应链代表两个角色。

9.        库存是供应链的外部需求(即市场要货需求)不确定的必然产物。

10.     库存只是供应链寻求供需匹配的副产品,其实质是以空间换时间。

11.     深度掌握供应市场、驾驭供应商、管理内部采购需求是价值采购的核心内容。

12.     对于集团化企业,战略采购与执行采购分离提供了一个契机,那就是把各自为政的诸侯式采购模式,转变为“集中认证,分散采购”的一体化采购模式。

13.     产线协同是第一生产力。

14.     产线异常管理和产线物流状况体现着整体生产管理的水平高度。

15.     逆向物流管理状况体现着整体物流管理的水平高度。

16.     技能主义、标杆主义、创可贴主义是供应链变革的三大误区。

17.     协同机制建立了,员工各明其职、各安其心、各尽力求其绩效与成就,如此则必有提升技能之目标、提升技能之动力,公司再导之、劝之,专业能力自于“润物细无声”中持续提升。

18.     沟通问题的实质是协同机制问题,沟通问题是一种表层化的描述,协同机制问题是一种深度化的描述。

19.     所以在一切开始之前,变革推动者通过深度分析企业自身的情况,淬炼自己的见解,形成“正知正见”是最重要的事。

八、 撰写风格

û  以切问近思原则,别开视角、直拎枢要,通识化论证、实务化归结