在日常管理活动过程中，不管是企业还是其他组织，都会按照职能或业务类型，划分出不同的职权范围给不同的部门和管理者，用管理术语讲，这叫职能式管理。在各自职权范围内，职能部门和管理者就拥有了一定程度的制度制定权。但在现实中，我们却到处可见披着合法性外衣，而内容上却很不合理的制度。
制度冲突可分为内容冲突和范围冲突，而范围冲突常常隐含着内容冲突的可能。
比如，我见过有家企业，有一份《全面预算管理规定》、有一份《立项管理规定》，两份文件都涉及到对立项流程的要求描述，但在审批节点数量上是不同的。有家企业，有一份《采购管理制度》，标识适用范围是全公司所有采购业务，可其工会还有一份《工会采购管理规定》，后者提供了自己独特的采购申请表格，也有自己独特的审批路径要求。另有一家企业，研发部出的管理程序里，要求测试部负责写产品用户手册，而测试部出的管理程序里，则要求研发部负责写产品用户手册。
如果算上红头文件，那么此类冲突更是俯拾皆是。
制度冲突背后的原因，有两条值得特别提及，一是利益冲突，二是制度管理机制有缺陷。
利益冲突时产生制度冲突最根本的原因，部门分工地盘化的做法，又是产生利益冲突的基础。从现实情况来看，不管是企业还是政府部门，像迈克尔•哈默提倡的取消部门制是不可能的，但在部门如何设置、分工如何设置方面，还是有加剧或者减缓利益冲突的浮动空间的。比如古代实行的六部制，利益冲突是发生在六个部门之间的，现代有几十个部位，则利益冲突是发生在几十个部门之间的。
制度管理机制的缺陷则是产生制度冲突的直接原因。
制度缺乏纵向的版本、类型管理，则同一部门都可能制造出前后冲突的制度，特别是当习惯用红头文件承载制度的习惯时。
制度缺乏横向的边界范围管理，则不同部门会制造相互冲突的制度，部门还可能制造与上层制度有冲突的制度。上述各例，多属这种情况。
制度缺乏保证集中前提下的分散制定机制，就没有方法保证有代表整体视角的审查与监控。缺乏集中管理机制，则不仅可能产生硬冲突，还可能产生软冲突。什么叫软冲突？我曾在一家上市公司见过一种情况，仓储部门规定上班地点抽烟罚款50元，车间则规定上班地点抽烟罚款100元。这就叫软冲突，软冲突会降低制度的权威性，乃至效用。
总言之，避免和控制制度冲突，要从制度管理机制入手，制度既要能让最熟悉业务情况的部门或人员来设计，又要有制衡的力量、有代表高于部门利益的力量，共同作用于制度管理过程。
但仅此是不够的，背后更根本的工作是如何理顺组织整体管理架构、如何缓解“部门墙”的负作用。至此我不得不无奈地说，制度问题其实是个不太适当的问题，真正的问题还是管理本身的问题。
