客户为什么要做项目（项目背景）

OPPO从边缘手机厂商向主流手机厂商转型过程中，要进行全方位的管理升级，在借鉴业界最佳实践的基础上，结合OPPO自主管理基因与特色，形成务实、高效、标杆化的运作模式。

在采购管理领域OPPO曾与某世界顶级咨询公司合作实施了全方位的采购变革，实施2年多来，发现不能有效落地。原因之一是咨询成果不够精细化，存在大量的模糊、断节情况；原因之二是没有很好与OPPO本身状况进行很好的结合；原因之三是员工观念与技能转移没有到位。在这个前提下，OPPO经过多方多轮选择，最后敲定与我司合作实施一个命名为“供应商质量提升项目“的合作项目。

项目内容介绍

问题分析

经过调研，我们发现存在着诸多问题：SQA执行力不够，SQA还没有把份内的事做好；SQA对供应商品质管理的方法要提升，目前抓问题抓不准，SQA和IQC交叉的比较多，职责不清晰，文件规定不具体；有些SQA工程师团队协作意识差，单打独斗，和CEG组互动不够；由于出身材料工程师的缘故，SQA偏向于从物料技术角度看问题，而对供应商管理做得不足，并且过于倾向交付，质量把控原则性不够强（运动员与裁判员一体了）； SQA应从整体预防方面及研发源头方面多做些工作，需要更多的成为一个管理者，要求的提出者，标准的制定者，过程的监控者。总体来说，全价值采购框架并未完全落实，CEG资源开发与CEG采购工程未达“双剑合璧”境界；IPD运作也未完全落实，在采购工程早期介入研发、选型、物料导入等方面，采购工程作用发挥也不充分；SQA相关组织职责定位、相关工作流程、相关IT应用并未做到“三位一体”化，这最终意味着SQA理论定位并未落实。

解决方案

基于上述一系列问题，我们确定了关键提升原则：切实做到全程质量控制，从“救火”到“消防”，以供应商驾驭为中心，SQA工程师要从“技术专家”到“技术管理专家”；确定项目的核心宗旨：完成SQA角色转型。我们分了五个区域来找问题，定思路：

采购早期介入研发方面，细化流程/模板，理清、凸显SQA在“采购早期介入研发”中的角色，站在SQA角度，理清IPD流程与采购前段流程的触发关系，使SQA前期工作有更强的依据性，项目全程强化与研发部门的沟通、松土，强化SQA介入研发的一个软手段：（SQA向研发）设计规范传递流程，强化SQA介入研发的“技巧”提炼：梳理分物料族介入策略、编制《SQA介入研发实操手册》；

新供应商导入方面，强化或增加管理潜在供应商流程的技术认证、供应商认证流程的技术与产品认证环节，基于样板物料族优化或新建更有针对性、精细化的对应模板（比如屏类、摄像头类认证阶段要关注二级供应商，电池类则要关注其产线异常处理机制），供应商考察要抓实质型的东西，要抓有针对性的东西，要细化、规范考察流程，进一步梳理清楚采购前端几个流程与IPD流程的详细接口关系；

新物料导入方面，不同物料族下物料认证流程的客观起始点诉求不同（比如屏类要最早），应予以统计、明确；

供应商管理方面，对数据收集（数据OWNER、收集方式、收集格式等）方面的审视和优化，对评估结果的使用（闭环使用）给出优化或强化的建议，审视在供应商关系管理中SQA具体的角色活动，并做出必要的清晰化；

异常处理与后期改善方面，SQA要逐步退出日常的质量异常处理决策（本来品质部门与SQA就要形成制衡关系），优化了从SQA到IQC的检验标准与特殊检验标准（初步设想例行化这个机制）管理流程，建立SQA日常（针对供应商）质量监控机制（类似日常消防检查），建议建立统一的来料质量数据库。

实际效果说明

三个月的试运行过程中，选取了手机行业最头疼的塑胶件、屏类、电池等重点物料类为样板，端到端实施全程试推行，最终经过顺利落地，经过内部严格的验收审查。