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正邦科技供应商管理改善项目
来源: | 作者:pmoa13d40 | 发布时间: 2019-09-25 | 152 次浏览 | 分享到:
从以扑捉价格曲线最低点为中心的采购模式,转向以采购管道为中心的采购模式,采购管道化是以强大的供应商驾驭能力为基础的。
客户名称:正邦科技
股市代码:002157
所述行业:饲料生产、生猪繁育与养殖、农药生产、兽药生产、种鸭繁育合作领域:采购
客户基本情况
      正邦集团是农业产业化国家重点龙头企业,国家高新技术企业,名列中国企业500强第254位、中国制造业500强第112位、中国民营企业500强第86位、江西省民营企业100强第一位。集团分设畜牧、植食、食品、金控四大产业,在全国29个省(市、区)拥有480家分子公司、50000名员工,在“一带一路”10个国家拥有15个企业。2018年实现总产值780亿元,正在发起设立江西省首家民营银行——裕民银行,计划2020年打造千亿企业,2022年挺进世界500强。 
项目背景:
      按照行业惯性,采购多年来是围绕“捕捉价格行情曲线最低点”为中心展开的,导致了供应商总数过多(尽谷物采购就1000多家),没能充分发挥采购的批量效应,同时因为缺乏长线的供应商关系管理,双方关系也仅仅是围绕价格的交易关系。随着企业规模越来越大,各种成本近年急剧提升,这种采购模式越来越呈现出弊端,供应商资质能力层次不齐、供应保障的预期性差、采购人员疲于救火毫无间歇。公司评估后认为,这样的运作模式不足以支持公司2020年打造千亿企业的战略目标,因此决定进行改变。
问题分析:      

    在这种格局下,呈现的具体问题如下:
1.与单个供应商是浅度、单次性合作(思维如此)
2.供应商数量会自发增多,供应商认证自会简化(要操作方便、时间短)
3.供应商绩效考核不被重视(不能闭环,不能影响下一轮的供应商选择)
4.行情分析与预估会得到足够的重视
5.异常一定多(因为每次交易供应商也基于单次交易心态对待)
6.单维度博弈式协作
买卖上方的利益是体现在多维度的:价格、授信、付款、购买承诺、服务、质量、备货、技术合作等,双赢的关系中,多维度平衡(此维度让步,另外的维度再找回平衡)
只关注单维度(价格)时,其它维度会在隐性中付出代价
价格得到了保障,管理成本、风险成本、异常成本、机会成本等隐性成本会增加,且难以测量
7.无人关注长线成本
8.采购员能力的自发提升,自会聚集在比价、行情分析、到货异常处理等几个方面,供应商管理、采购运作策略这些都不会被关注(因为价值体现不出来)

解决方案:
•逐步实现采购管道化
与供应商建立比较稳定的关系,形成管道
实质是双方彼此做出承诺,建立信任
深度掌控供应商情况,深度耕耘供应商关系,深度干预供应商行为
特点
用在供应商管理上的活动成为主体性投入
重视采购运作策略(不同于现在的行情策略实质是库存计划)
重视行情并把行情与采购运作策略紧密结合
采购员能力围绕供应商管理、采购运作策略制定、行情分析能力展开
供应商的价格决策层次会提高(基于双方的承诺和关系考虑而决策)
两种模式对管理要求的区别
更看重长线成本最低
对供应商管理能力要求提升,对采购员全局视野和综合能力要求提升
考核也开始关注一些供应商管理方面的关键过程行为(相对于终极结果)
流程框架:
 



项目意亮点:
1、实现了针对不同物料族类的差异化流程/模板建设,谷物、小料、蛋白、包装、承运等不同的物料族类,在供应商管理全流程中都被差异化尊重,做到各自的精准适应性。在这个过程中切实做到了相关物料族人员的切实参与,顾问和采购总监扮演乙方,各物料族人员扮演一方,了既能照顾整体采购志,也兼顾了各物料族的平衡态。
2 针对行业特色,确定了现场考察和综合面谈两种认证模式,以兼顾现实存在的代理商没必要现场考核的情况。
3、重构了围绕TQRDC为中心的供应商绩效考核模式。
4、创新了供应商关系定位算式,这是毫无业界前例、也符合正邦传统和需求的一套做法。