向标杆看齐，这是很多下定决心要提升管理水平的公司所喊出的一个口号。这句话不能说有问题，定位也不能说错。但从实际情况来看，如何做是关键问题。

   最典型的误区是简单对标，近几年有不少国企搞过这种运动，运动的名称就直接叫对标。繁事简说，就是最终他们过于形式化，东施效颦，错之毫厘，谬之千里。

   寻其根源，其实就是“消化”问题，要消化标杆，就必须搞懂其背后的“原理”，不能提到原理两个字，就当成理论派，一棒子打死，原理一定是有的，要学习它，一定是要吃透原理的。

   近年来立志学华为的企业很多，各行各业都有。我见过不少这种案例，发现“照搬”的情况太多、太明显，特别是在组织岗位设置上，像模像样，但有没有想过华为背后的资源充沛程度咱们自己能一样吗？华为擅长设置大大小小的委员会，到处是，你能照搬吗？ 人力资源够不够？内部流程化支撑有没有？ 员工专业素养跟不跟得上？ 这些问题若不先搞明白，就是东施效颦，白白浪费成本与时间。