阳明学的发展是分阶段的，阳明学第一阶段重讲知行合一，第二阶段讲致良知，第三阶段，也就是他晚年则讲“事上磨练”。

为什么最终落在“事上磨练”？ 因当时阳明从者众多，学生资质不同，不免有很多人流于玄虚之谈，阳明对此痛心疾首，于是倡导“事上磨练”。

所谓“事上磨练”，就是理论上、体验上的获得，未必意味着真获得了，当事人容易自迷其中，没事的时候以为自己什么都懂了，碰到事的时候就又迷惑了，并开始怀疑原来的认识。所以学者要重“事上磨练”， 所学所得务必要在日常碰到的具体事务上体悟验证，真的功力是在这个过程中提升的。

 

比之企业管理咨询，也是这个道理，咨询项目以数月之功设计完毕后，进入推行阶段。名义上大家都知道这个阶段的重要性，咨询顾问知道，客户也知道。但是这个阶段也容易出问题，问题大致可分为两类。

第一类，咨询顾问在推行阶段也是全程跟随，并扮演重要的角色，顾问容易陷入的误区在于，他心不能真正嵌入，自认为推行很简单，不能站在客户员工角度考虑问题，于是就会出现顾问在的时候，推行情况还不错，顾问离开了，效果立刻就降低下来，客户内部员工还是按老样子做。

针对此种情况，“事上磨练”一语我讲给咨询顾问听。好的咨询顾问要能在推行辅导过程中，发现真正症结之所在，这种症结不仅仅是指咨询成果本身的瑕疵，还包括客户员工认识方面的误区与不足，特别针对后者，优秀顾问要能对症下药，不仅完善咨询成果本身，更要在具体事上帮客户员工理顺思路、识得病根，客户员工真通了，推行自然就容易了。

第二类，是对客户方人员自身。影响他们推行效果的因素有四种，第一种是他压根就心不在焉，只是奉命行事；第二种是利益冲突，他本身就不愿意这么做；第三种是思想未通，他也想按照新方案做，但是认识上没有到位；第四种情况是志向不坚决，碰到困难（比如跨部门配合方面的）就打退堂鼓。

针对这类情况，“事上磨练”一语我是讲给客户方主导人员和执行人员听的。对新方案的推行，既不能过于乐观，也不能过于悲观，要把这事本身也看成自身的一个修炼行为。困难是一定会遇到的，但困难的根其实不在别人，而在自身，必是自身有没做到位的地方。有这个思想，才会从各种角度来看问题、来想办法。要把每一次困难看成一个磨练实践，要注重内心“自得”之体验。这样才是正确的途径。

 

      以我们多年观察推行期间客户方人员实践的经验总结，优秀的推行负责人具备如下特征：第一，他把事看成自己的事，而不是咨询公司或者他上司的事；第二，他愿意花心思去解决碰到的困难，乐在其中，得在其中；第三，主导人员有很强的“法治”思维，就是要尊重规则，严格按规则办事。 有这三条，事必会成。