流程即组织分工，业务流程的变动会牵涉到组织，牵涉到各部门的责权利与立场。“革”字造字之初的意思是“去兽皮之毛”，我觉得非常传神，“变革”一词可恰如其分突出进行业务改变的复杂和不易。流程改变会涉及到运筹学意义上的改变，也会涉及到人性学（博弈）层面的改变，“变革”一词侧重在人性学这一层意义上，现实操作中这也是成败之关键。如王安石变法，从运筹学意义上去看它的合理性与科学性，是没有问题的，历史评价也很高，但从人性学这一层面去看，则是不周全、不妥善的，也正是因为后者，王安石变法功败垂成。下面对企业应该如何进行业务流程变革，做一个简单探讨。

1. 首先需明确要改变什么

变革一般是以提升企业整体运营效率或局部运营效率为目标的，往往从解决现状中存在的某些严重问题出发。在变革的最前期阶段，应该超越具体细节，确定高视角的改变手段之所在。比如研发变革可能调整授权结构，让下游部门参与到前期决策中去；比如销售领域变革可能是要让销售部门承担起市场预测的责任，比如采购变革可能是要由个人决策调整为团队决策模式，等等。

这一步主要是从运筹学意义上去展开的，其要害处在于保证变革之处是必要的、合理的，其次是基于系统视角演绎出来的措施，变革措施都是配套的，很少有孤立的改变，一般需要多方面的共同改变，一定要找出彼此的依赖关系，否则变革是缺乏生态基础的。比如要让采购早期介入研发，一方面需要采购组织本身做出调整，包括采购组织分工调整、新岗位的设置等，另外一方面研发过程中的关键点的决策结构也要做出调整，否则采购部门一厢情愿是无法实际介入到研发过程的。又比如企业要通过变革降低库存，除了计划部门、采购部门工作目标做出调整，还需要从销售源头上做出新的要求。

2. 掌握改变会对现有利益格局有什么冲击

确定要做的主要改变之后，就可以逐一站在相关各部门角度去审视改变对他们现有利益有什么影响，这个“利益”是广义的，包括实际利益方面、权力方面、投入方面、责任方面等。趋利避害是部门立场的天性，不排除有觉悟高的管理者能以大局为重，不计自己部门得失，全力支持改变，但总体上还必须以“无觉悟”为前提开展变革。识别各方利益所在，或者说各方所喜、所恶之后，就可以模拟博弈了，这要基于对现有人事状况了解才能精准把握。通过博弈模拟，一方面可以掌握好变革的尺度（能落地的尺度），一方面可以归纳出变革推动者需要相应做出的对策与措施步骤。这些对策有可能包括绩效考核、激励方式方面的改变。

在足球运动中，当一个教练决定改变球队打法时，往往就直接意味着现有球员位置的调整，有前锋可能要从中路移到边路，有主力球员因风格问题可能要让位于原本是替补的球员，还有可能需要俱乐部必须买入新的外援填补软肋位置。这个过程也势必影响到球员的利益，所以这也是一种变革。好的教练不仅是能从技术角度做出战术改变，更重要的是能在这种利益格局调整中掌控住局面，针对每一个受到影响的球员有相应的应对策略，保证团队的稳定和积极性。在变革中，必要的妥协是不可避免的。

3. 事前博弈，共识为上，施压为下

变革是不可能关起门来就拟定出最优方案并付诸实施的，与各利益干系部门的互动是必须的，通过这种互动了解各方的想法，通过这种互动引导、影响各方的观点，通过这种互动定位改变的合适尺度。

“事前博弈”是一个总的原则，让流程相关利益干系方进行充分的辩论与PK，逐步靠近共识，各方确实不能达成共识的地方，再依靠行政力量进行施压。前文我多次讲过，建立在各方自发共识基础上的契约性规则是最有生命力的，变革应该首先去寻求这种自发性共识。

优秀的变革推动者在“事前博弈”中扮演的角色，不仅仅是一个主持者和协调者，更是一个观念引导者，自身还需要能从专业角度明了是非。很多时候，变革推动者还扮演草稿方案的抛出者，而在抛出之前，需要变革推动者先行进行“默习”“脑算”，也就是对各方立场、各方反应都要有预料、有对策。

4. 让新规则形成“势”

规则如果不能形成“势”，就是一堆废纸。而让规则形成“势”，工夫不仅是用在推行时，更是要用在规则设计时，所以我常讲“执行力首先是设计出来的”。

规则形成“势”就是让当事人基于“利害计算”后的选择指向规则所期望的行为，也就是规则本身能够影响当事人的“利害计算”，进而影响其行为。从规则环的角度看，就是要闭环，为了责权利匹配，对其“尽责”要能进行度量和评价，并能依据度量和评价进而影响其实质性利益。

因一个流程本身跨越了多个规则环，所以流程整体形成“势”，涉及多方面的管理举措，涉及到多点、多角度的绩效度量与利益兑现方式。这看起来很复杂，实际上这恰恰如实反映了一个流程若真的能够名实相副，是需要多方面的支撑条件的，是需要一个有机的存在环境的。不过，现实操作中，倒也没有那么复杂，因为规则环闭环部分的绩效评价与利益兑现是可以基于整体流程进行合并的，另外绩效评价方式与利益形式在现实中也是丰富多样的，并不仅仅是局限在所谓KPI和工资奖金方面。比如流程本身的透明化就会起到一定的监督效果，现场管理中管理者的态度倾向也是一种考核与奖惩，数据统计与分析本身也是一种评价，等等。

新流程的推行本质上也是如前文讲述的在博弈中形成事实规则的过程，名义上的规则虽然事先就有了，但那暂时只是纸面上的，还不能算是事实规则。所谓推行就是在实践中、在推动者与执行者和执行者交错博弈中让规则形成“势”，形成当事人的记忆，从而成为事实规则。当流程成为事实规则后，也就意味着流程推行成功了。

现实中对既有业务流程进行改变时，人们往往陷入一个误区，一方面认为流程改变就是重新写程序，另外一方面又抱怨执行力不够。这其实是把同一个问题割裂为两个问题来看了，抓不住要领，往往不能取得实质性的进步。秉着“知行合一”的原则，必须承认流程变革只是一件事，写程序也好、画流程图也好、沟通也好、培训也好、推行也好，都只是为了实质性改变业务流程，前后是呼应的，各种手段目标是统一的。若视为分割的多件事，一定是做不好，也做不成的。