“你见或不见，它就在那里”。当人们设计一套组织架构的时候，一定会有一个如影随形的“副产品”伴随，尽管很少有人把副产品本身作为设计初衷，但它确是一定会存在的，这个“副产品”就是：当构建并落实了一套组织架构后，也必然意味着建立了一个多方博弈格局，分工后的各部门是博弈的天然参与者。历史的发展，当然也包括企业的发展，道理上不应该围绕博弈本身推进，而应该围绕生产力与效率推进，但在真实的历史中，博弈本身往往成为发展的原动力。所以这种“发展”才有时是向前的，有时是停滞或向后的。历史与政治如此，企业也是如此。

当汉武帝建立了大将军制后，朝廷的各种博弈关系中，皇帝（一般是弱帝）、外戚掌握的内朝、丞相领衔的外朝之间的三角博弈关系就成为了主旋律，从霍光到王莽，一向如此。最后，西汉亡于王莽篡位。到了东汉中后期，为了牵制日益强势的外戚势立，皇帝又扶植了宦官势立，这样内朝不但有外戚担任的大将军，还有宦官势力，朝廷主博弈就演变为皇帝、宦官、外戚、外朝百官、地方封疆大吏之间的博弈，前三者之间的博弈是核心。最终，东汉亡于宦官与外戚的争斗（《三国志》详细记载了这段历史）。细读历史会发现，皇帝设置新组织新势力时都是主动的，都是为了解决当时的短期问题。比如汉武帝设大将军（霍光）领内朝，是因为皇帝年幼需要自己人辅佐，而同姓诸王一定意义上也有法定的皇位继承权，属于竞争者，所以不能用，那就用外戚。又如，东汉皇帝重用宦官是因要对付外戚势力，皇帝没放心的人可用，而宦官们自幼为伴、朝夕相处，并且是“孤家寡人”，看起来最放心，所以就扶植宦官集团以对抗外戚势力。但历史证明，新组织新势力一旦产生，就很难再让它平静退场了，皇帝也无能为力。

明太祖朱元璋废宰相制，建立大学士内阁制，这相当于自己兼任宰相，大学士们做秘书。初期的明太祖、明成祖本身都是通过战争锤炼出来的政治强人，自己兼任宰相是没有问题，但后面继位的皇帝就跟不上了。按明太祖规定，内阁大学士们在程序上不能单独行事，所有事情都需要皇帝批红，但是不少皇帝能力、精力跟不上，就找太监代批；并且，皇帝也不愿意当面见那些饱学的大学士们，觉得不舒坦，有话通过太监来传达；同时，皇帝也想用太监制衡外朝，比如在锦衣卫之外又建立了太监掌控的东厂。于是，明朝宦官势力全面崛起，正式编制上太监有24个衙门，分12监、4司、8局，其中几个比较知名的关键岗位有掌印太监、秉笔太监、东厂提督。太监成为明朝政治组织里非常重要的一子组织，太监在之后几代政治博弈中几乎从未缺席。

虽然从微观层面看到的只是活生生的人和人之间的博弈，但拉宽历史的眼界后，会看到的是发生在组织部门之间建制性的博弈。所以，虽然各种博弈并非完全是组织分工建制的产物，但组织分工建制是影响博弈格局的基础因素。

在企业管理领域，企业设定一套既定的组织分工模式，从本意上一定是以让企业业务或职能效率能够以良好发挥为前提的，但组织部门之间的博弈又是必然存在的，并且会不以企业最高意志为转移地对组织效率产生干扰作用。

有家规模不小的集团企业，下辖六个子公司，其中一个子公司主业是生产手机配套件（后面称为M子公司）。因近几年手机行业的迅猛发展，这个子公司业务也几乎每年以翻番速度发展，很快其收入就占到了全集团的四分之三。这家公司很重视信息化，IT部门直属于集团管理，开始逐一实施ERP系统。M子公司率先实施的ERP，取代了它以前用的一个较弱的国内ERP版本。ERP实施后，M子公司发现与ERP使用相关的问题不降反升，这是因为新实施ERP的很多功能没有做到位，该串联的功能也没有串联起来，而公司业务数据重心却已经都转移到ERP上了。于是M子司和集团IT部沟通，希望能做一个ERP二次优化项目，把它面临的关键ERP问题给解决一部分，结果沟通了多轮，还是没有结果。集团IT部总监的回应是，集团还有两个子公司尚没有实施ERP，按照集团IT部年度工作划，一年之内一定要让这两个子公司ERP上线，而IT部门总共才20多个人，只能把工作重心放到这两个新实施ERP的子公司身上，M子公司的已经属于上线了的，是做二次优化，所以需求排序上要在更后面。M子公司的代表说，M子公司业务占到集团四分之三，对集团更重要，应该重要实事先做。IT部门总监说，这和业务比重关系不大，他们对待各成员公司要一视同仁。（未完待续）