分以使各专其事，合以使诸事成一事，分中求合，合时有分，分合同体。遵循这个分工原则，流程就会顺畅有效，反之，流程就会阻滞低效。就方法论而言，有如下常见的“分中求合”路径：
1.角色最少化
组织分工时，在保证职责专业性及必要内控考量的基础上，尽量减少分工后的角色数量。减少一个角色，就会减少两个（有时是一个）跨角色交易界面，从而降低跨角色交易成本。
2.组织相关部门在事前就以博弈精神参与流程设计
事前博弈比事中博弈或事后博弈要好。事前博弈尊重了各部门的不同立场，更让流程的内核获得自发契约的精神。参与流程的角色对自发契约有着最高的内心认同度，这为流程执行时奠定了良好的执行基础。
3.活动分工要咬合
流程中活动之间的关系大体可分为两类，一类是接力式的，一类是拼图式的。接力式的是指累积多个角色的“加工”而完成同一个输出物，一条生产流水线中的不同工序之间大多是这种关系；拼图式的是指不同角色“加工”不同的局部输出物，然后把各局部输出物进行拼合，以形成完成的输出物。拼图式活动关系中包含一种特殊的形态，就是不同角色对应的工作目标是同一输出物属性的不同维度。比如，使用一个器件时，研发人员决定关注的是性能，采购人员关注的则是成本。这种特殊的拼图式活动关系，往往最为复杂。
要让接力式活动关系咬合性更好，最基本的办法就是标准化，即把前一活动输出（也即后一活动输入）的形态归纳为标准化的要求条款。只要符合这个标准化，咬合就有了保证。对于拼图式活动关系之间的咬合，首先要有一个清晰的“全貌图”，然后把不同的局部区分好；在这个基础上，再形成各自输出要求的标准化。其中，要拼合好基于输出物不同维度的活动关系，仅仅依靠标准还不行，还需要一个拼合“审查者”。
利用标准化保证不同角色之间工作的咬合，对于驾驭人性或说驾驭博弈而言，是一种润物细无声的途径，本质是通过压缩可能的博弈空间，而迫使各自不同角色的工作减少冲突，趋向合作。
4.联合决策
如一个新产品的立项，涉及市场、研发、供应链等多个部门，可实施联合决策的方式，即由事件相关部门组成决策组织进行集体决策。在项目有多维度属性时，为保证不同维度目标之间的平衡，应采用联合决策的方式。招标中的联合评审方式就属于此类决策。
联合决策要取得成效，需要有一套促进良性沟通的决策机制保证，否则就很难保障联合决策参与者都能如实参与决策。
5.矩阵式管理
矩阵式管理能起到调和立场、促进立场平衡的作用，前文对矩阵式管理有详细论述，此处省略。
6.决策与执行分离
决策与执行分离，除了能保证专业化之外，从博弈角度，还能让决策参与者减少顾虑，从而更能基于客观事实做出公允的决策。前文对决策与执行分离也有详细论述，此处不赘述。
7.归属同一个领导者
对分歧情况比较严重的部门，可以让它们归属同一个领导者，以此减少摩擦、促进共识。这个方法是典型的人治，现实中有短期效用，但毕竟是权宜之法，不适合广泛推广。另外，迈克尔哈默博士提出的流程OWNER也有这种味道，不过因多数组织主体架构是直线式的，所以流程OWNER在实际业务流程中起到的作用非常有限。
8.确保每一个角色在流程中的规则环有效
形成规则环的诸要素不仅在某个流程内部，还有流程外部的要素，比如考核、监督等机制。在流程内部，保持一定的流程透明度，能起到强化流程相关各个角色规则环和强化流程权威的作用。流程过程中的“现场管理”是确保规则环的重要手段。
9.明确定位、强化观念引导
明确各部门在业务流程中定位，有助于更好理解各部门职责与立场，从而强化协作。同时，观念教育对于影响人们在博弈中的行为选择也确有一定效用，不过需要强调的是，观念教育一定要先有机制，才能发挥更好的作用，如果没有机制基础，只是凭空去进行观念教育，则无异于缘木求鱼。
