所谓尊重立场差异，不是承认任何立场的道德性，而是尊重现实。组织分工本身给了每个部门一份独特的职责，而立场是基于职责而产生的。独特的职责意味着独特的立场，无视立场即是无视职责，不拿自己立场当回事的部门一定不是好部门。

当出现部门立场与公司立场冲突的情况时，人们总是希望部门应该有觉悟，把公司立场放在更前面。但凡事要理性，要知“一二”（孰一孰二），规模化组织机制的构建，必须以机制为本，觉悟为辅，部门先尽己责、守己之立场是为一，以教化求其有大觉悟、知大体、守大格局是为二。这才是正常的管理逻辑，可以称为“守正”。

只有认可部门立场、尊重部门立场的差异性，作为“游戏规则”设计者的领导者与管理者才有可能不嗔不痴地面对现实管理，以合理性手段去寻求不同部门的合作与协同，也才能“正人先正己”，清醒意识到自身首先应该尽的职责。所谓嗔，就是迁过于人；所谓痴，就是不切实际异想天开；所谓合理性手段，就是从博弈中来到博弈中去，从各部门利害计算的视角设立规则，引导并迫使部门选择与组织整体利益同向。要全面掌握现实中的组织立场并非易事。以下，我从三个广泛存在却又容易被忽略的视角对“立场”做个分析：

第一，立场分“公”“公私”与“私私”。相对于组织整体立场的“公”，部门立场为“私”。“私”又分两种，在部门法定职责之内延伸出来的“公私”，与在部门法定职责之外延伸出的“私私”。“公私”到底还是“公”的，只不过因组织分工差异使部门的“公”并不等同于组织的“公”，所以才称其为“公私”。“私私”则是彻头彻尾的“私”，完全未有“公”意，是一己之私。应该说，现实中的部门立场既包括“公私”，也包括“私私”，而且“私私”还总是以“公”或“公私”的面目出现，有很强隐蔽性。“公私”与“私私”不易区分，在以“规则”引导、迫使部门立场趋向合作时，应把两种“私”都考虑在内。

第二，从表面看，组织各部门的立场貌似是个客观的东西，其实不然。在现实中，对于同一个部门职责的认知，领导者眼中的，该部门自己眼中的，以及周边部门眼中的，未必一致。而且，这种认知不一致的情况具有普遍性，由此而导致的管理分歧占了所有管理问题的大半之多。比如，品质部门认为自己的职责只是发现质量问题而已，但制造部门则认为品质部门只是指出问题还不够，这是“站着说话不腰疼”，还应该在如何解决品质问题上做出更多贡献。另外，认知分歧并不是一成不变的，而会在领导与下属部门、不同部门之间的交错博弈中不断演变，从而造成更大的立场认知错位。当领导者多次让切菜的去掌勺时，切菜部门和掌勺部门的立场也必会发生改变。

除了立场对立而导致的分歧，各部门/岗位间还可能因立场认知模糊而产生分歧。只有眼中能够看到这种分歧，才能让流程设计有所针对性，才能让组织分工明确到恰到好处。如果看不到这种分歧，而只坚持“唯结果论”，则属“内病外治”，有可能短期有所奏效，但这是“强心剂”式的效用，即以牺牲组织机体结构性健康为代价换取短期的苟且。让各部门立场认知归位是管理的基础性使命，应该包括在正常的组织分工、流程设计中。

 第三，“权重效应”会影响部门对工作的投入。每一个部门都有多项职责，有主职责、有辅职责，因而对某个部门来讲，这些职责的权重是有差异的。当一件事的完成需要跨部门协作时，如果这件事对A部门来说是高权重的职责，而对B部门只是低权重的职责，那么，这件事情就会受低权重职责的部门投入不足的负面影响。这就是“权重效应”。比如，在很多企业导入新供应商的过程中，名义上品质部门也有职责在里面，而实际上，品质部门往往不会太在意这项工作。另外，对于没有固定流程支持的临时性工作，“权重效应”尤其明显。

要消解权重效应的负面影响，有几个要点：一是责任要求要尽量明晰化、咬合化，特别是对于那些辅助性部门（这些部门往往以低权重面对这项工作）；二是将辅助性参与部门的工作做最低化要求，特别是一些临时性工作，非必要就不给辅助配合性部门安排工作，否则容易适得其反；三是对应该就此事对参与的每个角色形成有效的规则环，保证机制性的压力。