“事上磨炼”有三层意思。
第一层意思，是流程设计很难一步到位，而要依据试运行发现的问题反复调整，才能逐步靠近期望的目标。知晓这层意思，方可戒躁进，以宽容、平和、理性的心态面对流程优化。
第二层意思，是设计出的流程只有经过践行才能找出问题以持续改进。就像打造的容器，必须装上水，才能知道漏不漏水、何处漏水，继而有针对性地进行优化。对于流程设计者而言，必须深入到具体流程场景中去，站在不同角色当事人的角度去体验规则本身的合理性，规则带来的便与不便、高效与低效、收益与损失，进而由枝溯干、由干溯根，找出问题的根本诱因与解决问题契机。我认为，一个优秀的管理者应该是“流程体验”的专家，而不是浮在表面上仅仅基于工作目标发号施令。
基于我的经验，流程顽疾性问题背后往往隐藏着超出当事人、当事部门权限所能改变的因素，如果没有更高层级管理者的介入，很难实质性做出改变。流程设计背后总是有些假设，其中最核心的是对人性的假设，而假设往往经过践行才能发现其合理性。“假设”之所以会偏颇，既有过高评估人们自觉性的情况，也有过低评估人们自觉性的情况，总起来讲过高评估的情况多一些。比如，从常识的层面出发，客户需求发生变化，研发与生产部门应该依据销售部门传达的变更信息相应做出改变，这件事貌似并不复杂。但事实上，在具有一定规模的企业里，设定应对这种情况的流程并非易事，因为不可以无条件假设客户需求变更都是合理的、必要的，背后有很多不合理的人为原因，有可能是销售人员一开始理解错了客户原始需求，也有可能是销售人员疏忽导致信息传递错误，还有可能是客户需求开始就不明确，而销售人员也没有认真去做验证，等等。面对这些不合理的输入，流程设计就应该考虑如何予以识别、控制和警戒，以抑制此类不良状况的发展。
第三层意思，是指作为规则设计者的管理者个人素养的“事上磨炼”。流程设计除了运筹学意义上的安排，更有主观性很强的人性学意义上的判断。规则设计者如何理解和看待业务协作中的人性，会深刻影响到流程活动与要求的设定。通过不断观察流程与流程执行之间的关系，流程设计者可以也应该进行作为规则设计者的“自我省察”，到底是哪个点上出了问题，是自己疏忽，还是判断错误，还是推理错误？通过这种自我磨炼，可以帮助流程设计者真正理解和掌握其中的规律所在，因地制宜地调整规则，让流程在理想与现实中寻得一个接地气的平衡点。
有次，我和一个企业的研发、采购、制造等管理人员聊天，他们认为自己公司的产品种类太多了，很多种产品根本卖不出去几台，却占用了大量的研发资源、生产资料以及库存。我进一步了解他们市场部门的运作机制，他们说市场部门是按照渠道分工的，有大卖场渠道、经销商渠道与网络渠道，新产品主要是各个渠道基于自身情况提出的。我又问，有没有一个产品管理部门来综合把握？他们说没有，各个渠道都是直接向老板个人汇报，新产品需求会直接交给研发部门去开发。我讲，这个分工方式和产品品种泛滥有着直接的因果关系，前者必然意味着后者，不然倒是不正常的，假设你是某个渠道部门的老大，从你的立场出发去做事，也必然会导致这样的结果。
作为规则设计者的管理者，通过不断的“事上磨炼”，以提高自己对业务行动中人性的认知，让规则制定得更有针对性，该引导时引导，该压制时压制，因其固然，做到“砉然响然，莫不中音”（《庄子养生主》）。通俗讲，当你的境界上去之后，以俯视姿态面对，就能冷静找出最现实的驾驭之策。
