在企业经营管理中，统筹与执行分离包括战略与执行分离、决策与执行分离、计划与执行分离等，其中既包括流程上的分离，也包括组织上的分离。其共性是把“脑劳”与“力劳”分离，以取得更好的实施效果。下面结合一些实际案例，对统筹与执行分离的价值做一个分析。

首先，因为人的能力与注意力是有限的，所以需要“术业有专攻”。统筹与执行分离，可以让两个角色各自把有限的注意力聚焦于自己擅长的那部分工作上，从而把工作质量做得更好。

著名管理学家德鲁克说过，成功的组织总是把高层管理与具体操作分开，因为这样就可使高层管理者集中精力进行决策和指导。否则，主管们便会被具体的操作任务分散精力，从而无法做出基础的指导性决策。

最早提出计划与执行分离的是泰勒。他认为，在传统的计划与执行不分的做法下，效率如何取决于员工自身，因为依靠的是员工的经验在做事。实际上，要让一个人在机器和写字台上工作的同时，又对工作相关的各种科学数据及不同方法的优劣势了如指掌，是不可能的。而计划与执行分离，可以让计划人员专注于统筹、安排与监督，按照科学规律去办事，并合理制定执行者的职责与工作量，让执行者安心于发挥个人的灵巧性，不断提升工作熟练度。在泰勒的定位里，计划人员需要熟悉执行工作，了解相关的定量数据，知道不同方法与工具的差异，因为这样才能合理安排工作。同时，计划人员还负有监督与控制执行者是否按照计划完成工作的职责。

战略与执行分离、决策与执行分离，适用于需要面对比较复杂的内外部环境的组织，因为要做好战略或决策，就必须要收集、掌握方方面面的信息，并有能力对这些信息进行加工，从而推理出最优的方案。显然，一般人员能力上无法支撑这项庞大且有深度的工作。所以，需要那些能力足够、其主职是负责决策或战略的角色来专门负责这类工作。

其次，有些工作是多线执行的，客观上需要一个“交换机”对工作进行分配，对过程进行协调。

在一个制造型企业里，当生产计划部门把订单转换为生产计划后，就需要采购、车间、工程等部门分别开展执行工作，采购部门要在指定的时间内把物料安排到位，车间要安排好生产准备工作，工程部门则要准备各种生产治具、夹具。也就是说，在生产计划这台“交换机”后面，有几条不同的工作线路同时展开。如果没有专门的生产计划，就无法保证让这几条不同线路的工作协同、契合。有了生产计划这台“交换机”，就能把各条线上的信息随时汇集到一起。如某些物料到货会推迟一点，某些辅助工具数量不足，某个订单被取消或数量减少，等等变化，都要先汇集到生产计划那里；生产计划据此做出调度调整，再把相应信息有序传递到各条线；各条线再据此做出相应的工作调整。如果没有“交换机”机制，全凭各条线自己去沟通，则很容易乱套且效率低下。

又如要研发一款手机，会涉及硬件开发、软件开发、结构开发、测试、开模等多类工作，统筹者项目经理就是“交换机”。项目经理必须安排好每条线工作的资源数量、进度与交接。当出现异常情况时，项目经理需要协调、干预，使各方做出合理的、匹配的响应。如果没有项目经理这个角色，很难想象如何把这么复杂的多线路工作协同起来。一些企业因产品简单，产品开发就没有专门的项目经理，一般是让硬件开发人员兼职负责协调工作。显然，产品简单的话，兼职模式还能凑合，产品复杂了就无法操作了。我认为，即使是简单产品的开发，让硬件人员兼职项目经理，也是一种低效的做法。

虽然很多企业在表面上像是做到了统筹与执行的分离，但“交换机”并没有完全定位准确，因而不能充分发挥其交换调度与控制作用。“交换机”作用在于让统筹与执行分立发挥应有的效用，而这需要企业依据事情的机理，进行自我检视并做出相应的调整。

再次，统筹与执行分离，能起到制衡作用。

只要有不同立场的角色存在，问题便不易被隐藏，工作过程也会趋向透明化，因为不合理的做法会遭到理所当然的“抗议”。这就是统筹与执行分离的制衡作用。比如，计划部门一旦安排了不靠谱的生产计划，制造部门便会大声抗议出来，而制造部门不按照计划部署执行，计划部门也会向领导层投诉并采取相应措施。决策与执行分离的做法，很大程度上是取其制衡之义，特别是对于公共管理领域。当然，企业中的决策与执行分离也会考虑制衡之义。

直到两三年前，我去北方内陆地区的几家企业时，发现其制造工厂都还没有设立计划部门或计划人员，计划工作还是由厂长、车间主任这些管理者在负责，效率极其低下，并且隐藏了很多问题，不到“爆破点”，外部也无从知道这些风险的存在。