企业中更多部门或岗位的职责，不是如快递小哥或销售员的那样独立，而是与其他部门或岗位职责相依赖与共生。这种情况下，针对某个部门或岗位的“尽责度”度量就变得复杂了。非独立职责大致可分两类，一类是平行依赖关系的职责，一类是前后依赖关系的职责。

平行依赖关系的职责，又分两种情况：

一种是不能单独履责，必须多角色共同履责的，其成果也是共同的、不可分的。通俗讲，就是多个角色同做一件事。比如两个和尚抬水，必须共同履责，其努力的结果也不能单独呈现，必须以共同成果方式呈现。足球运动员的职责也是一样的，他是球队的一员，必须同其他球员一起踢球，比赛的结果不是某个球员的独立结果，而是球队共同的工作成果。又比如，在工程、咨询这两个行业中，销售过程需要销售员和专业技术人员一块参与，销售成功与否取决于二者的共同努力。

针对这类成果一体化情况的绩效度量，因为很难区分谁在成果在里面占了多少比例，所以绩效考核时，一般会用同一套对成果的度量维度，比如NBA冠军队伍的每个成员都会拥有一枚冠军戒指。如果一定要对不同角色履责情况进行区分度量，则只有去测量履责过程（过程中的失误、劳动量等），如在足球比赛中统计每个球员的跑动量、活动范围。这些对理解结果有帮助，但并不等同于结果。如果要对参与各方进行论功行赏，比如一笔奖金的分配，很多时候只能依靠定性判断。

另一种是可以分别履责，但各自履责成果必须要经过“合并”才能呈现为完整成果。比如，和尚们要做一锅汤，有人去挑水，有人去摘菜，有人去砍柴，有人烧火，有人熬汤，大家的工作成果合并在一起，才有了那一锅汤。又比如，车间A生产一种部件，车间B生产一种部件，车间C生产一种部件，最后三种部件合并在一起才可以成为一个产品。又比如，开发一款电子产品，硬件部、软件部、结构部各自有各自的职责，但他们各自的输出要合并后才成为完整的产品设计。

针对这种类型职责的绩效度量，一般可以对度量其“半成品”成果，不过即使各角色“半成品”度量效果都比较好，也并不一定意味着“成品”效果也是好的，因为“成品”并不是“半成品”的简单累加，而是需要契合的。契合出了问题，“成品”也会出问题。所以，度量这类职责绩效时，除了对“半成品”的度量，还应该把合并后的“成品”结果纳入度量维度里。比如，对硬件开发人员的绩效度量，不仅只有硬件方面的维度，与整机成果有关的其他度量维度（如总产品开发周期）也应部分被纳入。

而前后依赖关系的职责，分别以上游角色视角和以下游角色视角去看时，又会呈现出有差别的两种情况。

一种情况是站在下游角色视角去看，上游的输入会影响到下游角色自身的职责输出结果。比如，两个和尚抬水所用的木桶是第三个和尚制作的，如果木桶漏水，就会影响到两个和尚抬水的成果。又比如，采购部门降低采购成本的效果并不完全取决于采购部门，还会受到研发部门的产品设计、对原材料的选型的影响。又比如，在流水型生产线中，上一道工序如果产出不连续，或者产出有严重的质量问题，就会影响到下一道工序的工作成果。若从公正性出发，对这种职责进行绩效度量时，就应该要剔除上游的不合格输入。比如，当采购物料的良率情况影响到车间制造良率时，如果能识别并剔除因上游采购的因素，才是最公正的，也能对车间产生最好的激励效果。但是，现实中往往在统计技术上难以计算与识别这些因素，所以多数情况下不会做出剔除，而是让下游职责完全承担这个绩效评价结果。

另一种情况是站在上游角色的视角去看，其职责输出成果的价值要在下游环节的输出成果中才能呈现出来。这样对其成果就不能直接度量了，而是要通过对下游环节输出成果，进行间接度量。比如，负责制作木桶和尚的工作成果绩效，在木桶刚做好时还不能完全度量出来，要等其他两个和尚抬水之后，才能知道这桶的优劣。又比如，研发部门在研发设计过程中对成本的控制情况，仅仅基于研发样机是难以度量的，要在下游制造环节（体现工艺成本）、采购环节（体现采购成本）中才能得到真实的呈现。又如，计划部门计划工作的成果度量，仅仅基于计划本身不能进行合理度量，必须要通过产品制造、采购执行环节的成果表现才能反映出来。

这类职责的绩效度量，最公平的做法无疑是，在统计技术和统计成本能够支持的情况下，从下游环节识别出来源于上游的不合格输入，并把不合格输入倒推计入上游职责的绩效。但现实中，往往去量化识别上游对下游的影响，比如研发物料选型对采购成本绩效的影响，就很难进行量化的统计（如研发本可以选择一个通用型号的器件，却选择了一个定制型号的）。这时，比较可行的办法，或者干脆忽略上游对下游的影响，或者是在对上游角色的绩效度量中，部分纳入下游成果的度量维度，如在研发部门的绩效考核项中纳入BOM成本考核。

在上面分析的两类、四种不同职责的绩效度量中，第二种和第四种都涉及了一个办法，就是在被考核角色的度量项中，纳入由其职责输出和其他职责输出一块构成的合并成果的度量维度。比如，硬件开发人员的绩效评价中纳入了与产品整体有关的度量维度。

但是，这么做又需要考虑另外一个问题，就是绩效评价与职责范围对应关系的敏感性。如果一个角色在其职责内的努力，并不能明显“撬动”还包括其他角色职责在内的整体成果时，绩效评价对这个角色的激励效果就是有限的，中国计划经济时代的“大锅饭”就是这么一种情况。理论上看，每个人的努力都会影响整体效果，但每个人都认为，仅仅自己努力并不能有效促进整体效果，且自己由此得到的回报与未必与自己的努力相匹配时，于是就干脆不努力了。这样就处于一个两难处境：如果把局部与整体的考核绑定，可能会有“大锅饭”式的弊端；如果不进行考核绑定，可明明局部的“尽责度”也会影响到整体成果。怎么办？一是尽量寻找能够通过局部度量就可以比较完整“代表”局部尽责情况的度量维度；二是不得已要把考核绑定时，要拿捏好那个“度”，绑定度要足以让局部角色不会无视这项考核，同时也不会让局部角色因绑定太多而产生“吃大锅饭”的那种感觉。