组织规则的有效性必然要在组织的部门、岗位等角色的责权利上体现出来。只有每个角色的责权利真正配称了，针对这个角色的“如果a，那么b”这个算式才成立，这个角色才会依据规则行事。一个规则可能会涉及多个角色，我们先从研究单个角色的责权利与规则有效的关系开始。对规则设计者而言，这是一个很好的方法论，可以帮助设计者评估规则设计得是否合理、保障其有效的关键在何处，也可以帮助评估既有规则的有效性及影响其有效性的问题所在。

人们常讲一句话“责权利要统一”，但这一说法的合理依据在哪里？又是如何发挥作用的？我尝试绘制了一个模型，希望这个模型能解释责权利统一这个概念。

    我给这个模型取了一个名字，叫做规则环。它分内外两层，内层是责权利三要素及其相互之间的关系；外层是保障环，其作用是保障内层责权利关系的配称，也即保证规则在某个角色身上的有效性。规则环内层包括三个要素，即责、权、利，外层也包括三个要素：设计、评价、利益兑现。

下面我借助一个简单案例解释下这个模型。

 建筑工地找小工搬运砖头，包工头设立了规则：搬运一块砖头2分钱，每日结算。从包工头的角度，他没有歪心眼，是想这个规则能很好被执行的。

责，小工的责，即对砖头进行位置转移。权，小工有在工地自由活动并搬砖头的权力，与责是一体的。利，就是工钱。设计，指“搬运一块砖头2分钱，每日结算”这个算式，假设市场行情都是2分钱，那这个设定也是合情合理的。评价，即搞清楚每个小工是否按照要求搬的砖头，搬了多少，应该拿多少工钱。利益兑现，也就是把工钱发给小工。

包工头的规则要如实被执行，关键在评价和利益兑现两个要素，这两点要做不好，规则就会落空。比如，如果不能掌握小工搬运砖头的如实数量，评价就失去依据，所以工地上一般是有监工的，负责监工和计数；如果包工头的财务人员，不按时、如实给小工发工钱，那么同样这个规则也会落空了。

     因此，从管理角度，要落实这个规则，这个包工头操心的就不止这条规则本身，还要操心现场监工环节，以及工钱发放环节。只有这样，他设立的规则才能真正得到执行。

可以说，没有外层保障环的规则是不完整的。模型外层的保障环可以通俗地称为规则环的壳。现实中，很多规则成为无效规则，或者发生变异，都是因为没有壳或者壳出了问题。

组织制定规则的目的在于约束和指导做事，而“事”是由“责”来做的，所以在规则环的责权利三者中，责是中心，权和利都因责而存在。

规则环的有效性就是算式“如果a，那么b”能生效，即“如果我履行了职责（包括不做什么），我能得到什么利（包括避免受到惩罚）”。规则环外层中的“设计”，即安排责权利的关系，是基础性的，但并非把关系安排合理了，势就一定会形成，规则环外层中的“监督”“兑现”两个环节也会影响“如果a，那么b”的成立。从员工角度看，如果员工尽责了，组织不能如实评价，或虽能如实评价利益却不能兑现，那么就意味着预期的利益是没有保证的，也就是“如果我干好活，那么就能获得收益”这个势的不能成立了。

现实中，非常多的组织不太重视外层保障环，在这方面关注不够、用功不够，也就是说忽略了规则的有效性。对于管理而言，评价与奖惩兑现是核心性的东西，古人说的“所谓治者，信赏必罚而已”，就是表达这个意思。因此，企业应该像重视责权利关系安排一样，重视对规则的评价与兑现这两要素的安排。

管理是种重复博弈，一旦失信，就意味着你通过规则建立的博弈策略失效了，就不要期望对方会继续像以前那样与你互动，结果是博弈复杂化、双输化，而组织一定不会是受益者。更重要的是，人们不会把你的失信局限在某件事本身范围内，而是会推演到你的所有行为上，进而使你与他人的合作会变得越来越困难，最终付出最大代价的还是你自己。

总言之，管理的有效性，其实是一个一个规则环的有效性构成的。不积跬步无以致千里，好的管理要从一个一个规则环的有效性入手。