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规则中的“天理”
来源: | 作者:pmoa13d40 | 发布时间: 2017-12-11 | 1434 次浏览 | 分享到:

从规则有效性和副作用的角度看,组织的管理者可以制定规则,但不可以随心所欲制定,必须要讲一个“理”。“理”不通,规则有效性就极难达成,如果仅仅凭借权力高压实现规则有效,其产生的负作用对组织的伤害往往得不偿失。但现实中,我们往往可以看到企业或者其他类型的组织,因“懒政”、因自大、因不走心、因无知,制定一些无理的规则,结果轻则“劳民伤财”不能达成预期作用,重则伤害到组织自身。

钓鱼人钓到大鱼时,必须要先遛鱼才能抄网入护,遛鱼是个技术活,以控住鱼为目标。如果仅仅依靠蛮力(钓鱼新手经常这样),就容易和鱼形成拔河之势,鱼的个头大了,很容易把鱼线扯断,或把鱼钩拉直、扭断,甚至把鱼竿也折断。技术好的人溜鱼,不会用蛮力和鱼去拔河,当然也不可能什么都不做等着鱼自己束手就擒,而是用“四两拨千斤”的方式制住鱼,用力的方向和大小,是跟着鱼的逃窜方向和力度来的,要诀是要让鱼的力量不能完全发挥出来。简要说就是形成两个夹角,一个夹角是控制住鱼头的方向,让鱼头尽量向上,不让它头朝下或水平(这样它容易发力),另外一个是与它逃窜的方向形成夹角,这个夹角既有“顺”的意思,即不和鱼以180度相反方向角力,也有“制”的意思,即干预鱼逃窜的方向,不让它得逞。在这种较量中,等鱼筋疲力尽了,也就遛鱼成功了。如果你非要靠蛮力制住鱼,那就要用很粗的鱼竿、很粗的鱼线、很粗的鱼钩,但这么做,你的上鱼率就又成了问题。

可以说,遛鱼就是承认和尊重“鱼性”,然后因其性导之、制之才成。制定好的规则也是同样的道理,要正视和尊重“人性”,然后才能制人、驭人。这个鱼性、这个人性,就是不以规则制定者的意志为转移的“理”。你可以借助这个“理”实现你的意图,但如果无视这个“理”,就不能实现自己的意图,或者说要付出很高的成本才能实现意图,此智者不为也。

《道德经》说的“道法自然”,也是这个意思。汉初黄老之学的无为而治,也绝非真的无所作为,它的主旨思想是,在尊重“理”的基础上,“导而制之”,而非“逆而制之”,就如同钓鱼高手的遛鱼。

 

假设有一条1000米长的街,有两家小超市准备入驻,从整体最优的角度看,这两家小超市应该一家开在街道的250米处(即1/4处),一家开在750米处(即3/4处),这样的话,平均每家都辐射了500米的距离,也方便了顾客。然而,现实中呈现的多不是这种理想情况,而是两家都开在街道的1/2处,肩并肩挨着。为什么会这样?任何一家希望自己的生意尽可能好,其他家的与我无关,为了让自己优势最大化,即辐射距离最大化,所以把自己的店开在街道的1/2处,别家当然也不肯白白吃亏,所以也把自己的店开在了接近1/2处。

 

这就是人性使然,用个术语讲,叫博弈中的有限理性。现实世界中有限理性是有普遍性的,并不仅仅存在于寓言中。

如何改变上例中的“双输”的局面?有两个办法:一个是双方协商,在相互承诺的基础上,达成契约,按照契约,两家小超市一家开在1/4处,一家开在3/4处,这样能实现“双赢”;另一个是第三方进行干预,比如这个街道归属一个商业管理中心,由它制定游戏规则,要求竞争性商店应该均匀分布,既保护各个商户的利益最大化,也方便街道上的顾客。

如果双方能达成自觉的契约是最好的,第三方制定的规则干预是次好的。当最好的方案实现不了时(现实中经常这样),次好的方案就成为比较现实的做法。其实,次好的方案是两家超市都很容易接受的,因为他们内心里明白,一个开在1/4处、一个开在3/4是最优的做法,只是苦于不能建立信任,出于自我保护而选择了“双输”方案,而第三方制定规则,给了他们一个保障(双方都要按规则办事),用外力给了他们彼此的“信任”,这样他们的担忧被解决了。

好的规则,应该具有如上面的例子那样的特性:对于它要影响的形势,它只是顺“理”而为,助力一把,“捅破了那层窗户纸”,促成各方内心确认却不能去为的合作。阿里巴巴商业模式最初的基石,我认为是支付宝,因为支付宝解决了买卖双方的信任问题(稍有年纪的人应该都记得以前深圳中英街的网络销售诈骗、驻马店的邮购诈骗),从而使各方都少了顾忌、少了担心,于是交易量就自然上来了,阿里的事业也就起来了。

这种合乎“理”的规则,可以归纳为“9+1”模式。其中,“9”是那个“理”,“1”是作为的干预性外力的规则,这种干预是最小化的,投入也是最少的,因它是顺势而为的。《庄子》讲的庖丁解牛的故事,就是这个道理。庖丁的刀用很多年而不钝,是因为他宰牛的时候不会用刀硬砍筋骨,而是顺着牛体生理上的缝隙用力,这就如同用力处不在“9”,而在“1”。

用博弈论的术语讲,上述超市位置博弈就是把零和博弈改变为彼此合作,给我们的启示是,在一个组织内部的规则,应该围绕一个基本宗旨设计,就是消灭或抑制零和博弈,引导和促成合作,从而实现多赢。

“理”还体现在是否能人心所向。对于规则,相关干系人内心都有个合理与否的评判。对合理的规则,虽然现实中他们不一定都会遵守,甚至老想绕过规则,但他们内心其实是认同的;对于不合理的规则,即使他们被迫去遵从了,但内心其实还是不认同的。比如,对车少路宽的道路如果限时速不超过40公理,就是不合理的,司机们内心也不会认可。

北宋理学大师程子(程颐)说:在物为理,处物为义。意思是说,事物本身蕴含了“理”,按照此“理”去处置事物则称为“义”(义者,宜也,适宜的意思)。在企业管理、行政治理中,凡建章立制、构建规则,必要遵“理”,必要守“义”,这不是道德意义上的,而是实效意义上的。正如庖丁解牛之实效,恰在于其遵牛体之理。

环顾当下的管理思潮,大家都认可一句话“不存在绝对的公平”,这句话本身是没问题,关键是由这句话引申出了一种管理逻辑:既然不存在绝对的公平,也就不必再在上面浪费时间了,无所谓了,就这么干了——这就是问题了。不存在绝对的公平,指已尽其力而不能达成绝对的公平,这是一个事实性描述;而不是说从一开始就要漠视公平性、忽略公平性。如果一个组织真的漠视了公平性,甚至忽略了公平性,它定会付出与此对应的代价。代价有两个,一是产出方面的,亚当斯理论[1] 已经讲了这点;一是因为公平性问题而引致出的新问题的善后成本与管理成本。当然,如果管理者以处女座式完美主义对待公平性问题,也就走了另外一个极端,就很难高效率做事了。那么应该怎么办呢?一句话:力止于不能处!即一定要在现实内外部条件下,重视公平性问题、解决公平性问题,尽力尽到因客观条件限制而不能更进一步为止。

总言之,管理要承认人性、尊重人性,只有在这个前提下才有可能很好驾驭人性。公平意识是人性的重要一面,受规则作用的人群对规则的公平诉求,是不以管理者的意志为转移的,它始终存在、始终影响人们的行为,无视它必会付出更大的代价。