以博弈思维设计规则有三个要点：

第一，以规则的确定应对结果的不确定。

博弈有个基本特征，就是具有不确定性，这源于博弈各方都有多个博弈策略选择。而规则的作用就是通过利益杠杆，引导、制约博弈各方的策略选择，让所有人的选择总集，能最大程度趋向合作、聚焦到组织的主要目标上来，从而实现组织资源效能的最大化。也可以说，规则通过裁剪矢量化的博弈空间，让博弈结果从无常转向有常，提升了预期博弈结果的实现几率。博弈结果会受很多要素的影响，包括内外部环境的变化，人的能力大小、人性的多样性，随机产生的各种干预因素等。也就是说，规则并不是博弈结果的充分必要条件，规则并不总是直接意味着结果（有些情况下会）。但规则是否就没有价值了呢？答案绝对是否定的。

站在组织管理层的角度，驾驭整个组织，规则是最好的杠杆、最好的武器。在影响结果的各种要素里面，规则是确定性最好的，也是最靠谱的、最有效的。谋事在人，成事在天。管理者之谋，就是设计、制定最合适的规则。

规则与结果的关系，可以表述为一个公式：y=f(x)，f是规则，x是现实中的因变量，y是结果；f是确定的，x和y是不确定的，好的f可以提升结果实现的概率，在特殊的情况下，规则可以直接括定结果。

企业规则建设的成绩，就是提升企业内功与整体实力。实力建设是企业的生命线，虽然“猪碰上风口也能飞起来”，但没有翅膀会摔死的，翅膀才是真正的实力。所以，对一个明睿的企业家而言，他不会因看到实力强的也会失败、风口找得准的也能起飞，而放弃或慢待企业的内功建设，这就是远见与格局。华为的手机业务可谓是一个楷模，还有步步高系的OPPO和VIVO，它们和小米的区别就是内功更扎实。虽然内功更扎实并不意味着一定会优胜，但当它们在所谓商业模式、市场判断等方面和小米没有大差距的时候，内功的优势就会立刻转化为真实的竞争优势。记得有位企业家说过，企业发展是马拉松，不是百米跑。企业用马拉松方式来跑，才能花开四季，才不会昙花一现。

第二，事前博弈。

凡组织中的规则、方案、计划等措施，必有一定目的，而目的是要通过影响组织中人们的行为实现的。在规则、方案、计划中，必然包括对相关部门与人员行为的要求与预期，但是，现实中人们往往会依据博弈中的利害计算，来决定是否和如何执行规则、方案、计划中的要求。为保证新设计的规则、方案、计划能够被切实执行，仅仅在执行过程中的施压是不够的，而要是一开始就从博弈的角度进行沟通、协商、评估和预演，以确保设计内容在“未发之前”就具有了适合现实博弈形势的特质。“未发之前”所做的那些沟通、协商、评估、预演工作就是事前博弈。

借用阳明学中“知行合一”概念来说明事前博弈与事中执行的关系，事前博弈就是“知”，事中执行就是“行”，“知”已包括了“行”，“行”验证了“知”，“知”为“行”之始，“行”为“知”之成，真正知行合一。

规则的意义在于驾驭博弈局面，设计规则时必须要把规则放到博弈背景下去看待，脱离了博弈背景，规则本身是无意义的。同时，规则又是博弈的产物，这意味着有效的规则必须要经过现实博弈的“验证”，事前博弈的相当于用“彩排”方式，提前“验证”规则的有效性。其他诸如规则环、规则要合乎“理”、规则要重视公平公正、设计规则要有诚意和灰度，等等，都是进行“事情博弈”应要遵从的准则。

事前博弈的核心特征是多方参与，即让会受到规则影响的各方利益干系人参与规则的设计过程，通过博弈、通过协商、求同存异，以形成合理的、有效的规则。多方参与有如下几个关键要点：

其一，核心利益干系人往往具有最积极的规则设计热情，特别是既有事态状况不太好，核心利益干系人普遍认为旧规则不合理，他们普遍渴望并追求能改变现状、改善自身处境时。企业内部的管理变革，要善于、也应该积极利用普通员工的热情和见解。以我的看法，如果一个企业真的敢于借用员工本身的力量和见解去改善管理，哪怕没有优秀标杆借鉴、没有体系化的方法论支持，只要能真正倾听员工的心声，整合员工们的诉求和建议，也一定能做出不小的管理改善。

其二，多方参与是一个集思广益的过程。参与的各方一般拥有不同专业特长和视角，如果能管理好各方面的知识协作聚合模式，发挥其择优、纠错、叠加效用，可以让规则更完善、更有效率、更有可行性。

其三，多方参与自然也就包含了多方利益，使各方诉求都能被表达和重视，从而可扫描到规则本身的漏洞，有利于形成具有内涵平衡性、健壮性的规则。在横跨多部门、多角色人群的规则制定中，经常出现其中某些部门、某些人群诉求被忽略的情况。在公共管理领域的“听证会”制度，去实质就是一种多方利益代言机制。

其四，多方博弈情况下形成的规则，是接近契约形式的，而具有契约性的规则，具备更好的可执行性。契约算是一种特殊的规则，由于是相关多方相互博弈、相互妥协而达成的协议，所以具备远高于强制性规则的自觉执行性。

第三，驾驭潜规则。

良性潜规则多是基于价值观的引导，不良潜规则多是基于非正当利益的诱惑。

管理是有意志的，而管理意志的实现，需要相关明规则与良性潜规则的配套搭配，后者起到催化剂、润滑剂、粘合剂一样的作用。所以应该从一个管理意志或管理企图的高度去规划、去引导良性潜规则。二十多年来，华为在内部一直严控与工作无关的等级化，很早就限制管理者拥有单独的办公室，而是坐在大办公区里自己部门区域的最后一排；食堂也不会想很多企业那样分级（早年我在一个港资企业呆过三个月，有四级食堂，分别是普通食堂、大专以上学历者食堂、中层管理者食堂、高层管理者食堂），上上下下都在同一个食堂就餐；多年以前，一个操作工人和一个VP拿到的交通食宿补助都是每月一千元；等等。这些是规则层面的举措，文化层面呢？老板任正非也是吃员工食堂，二十多年前这样，十多年前也这样，2016年4月两张任正非照片红遍网络，一个是他在员工食堂排队吃饭，一个是在机场自行打的。这些是对良性潜规则或说文化的示范与引导。

规则设计无法无视不良潜规则的干扰。下面对规则设计中如何驾驭潜规则做一番探讨。

从全局角度看，不良潜规则意味着博弈的失控。要驾驭不良潜规则，首先就要正视潜规则的存在，不要回避它，也不要企图以过于理想化方式消灭它，而作为管理的一项必须内容来驾驭它。何谓驾驭？既不是任其自生自灭，也不是简单以强力去禁绝它（这么做往往徒劳无功），要了解潜规则存在的博弈背景，洞悉局中各方的利害考虑，好的潜规则就鼓励它、引导它，不好的潜规则，则抓住其“七寸”处，消解其“能量”来源。

要驾驭不良潜规则有如下要点：

其一，使其不能生，控制潜规则产生空间，即压缩博弈空间。

利益是不良潜规则的唯一诱食剂，不良潜规则是寻求利益的捷径。要抑制不良潜规则的产生，需要依据博弈背景识别各方利益所在、各角色“权生利”的可能所在，然后去规则中寻找漏洞，再寻找完善规则的途径。这包括如下几个要点：一是不要留大面积的规则真空；二是要对部门或个人的自由裁量空间做出必要的限制；三是运用组织制衡手段；四是不断寻找并修补漏洞。

其二，使其不能长，遏制潜规则的成长空间。具体说就是，通过规则机制设计，让潜规则中的违规行为更易被发现、处罚更严厉，从而让欲行潜规则者认为这么做不划算。这包括两个要点：一是业务过程的透明化，二是建立威慑机制。

 其三，领导者要做好示范。领导者权力很大，而投权力所好往往是人们博取利益最大的可能捷径，“势”是对未来利益的预期，依托于权力“绿色通道”的利益期望就成了最大的势，也成为组织内最大的政治。领导者应该记住一句话，很多东西都是在无心插柳之际就已注定。在其位，有其高，举手投足间，已播下粒粒种子，成瓜成豆，就在那举手投足间。是瓜是豆，领导者内心其实是可以感知的，只要心诚、毋自欺，一定能感知到。

其四，收编潜规则，就是把暗的变成明的、把台面下的搬到台面上。有一个家装行业的案例，该行业有个行业级的潜规则，就是设计师带客户去建材商店挑选装修材料，店家会给设计师10%以上的回扣。针对这种情况，有一些企业以企业名义主动和一些建材商店签订合作协议，设计师如果带客户去购买东西，回扣统一返给装修公司，然后装修公司再拿出一定比例奖励相关设计师。