背景介绍

•       M公司实行的是重度产品线制，所有业务人员都归属产品线。营运中心只是接收业务人员的订单信息，然后依据业务人员的要求拟定销售合同。

•       目前营运中心对业务人员有选拔和培训权，但实际业务员的绩效考核归产品总经理负责。营运中心很难监控业务人员的具体行为。

问题分析

•       在重度产品线制下，企业资源向产品线倾斜，中心地位被严重弱化；尤其是现在的考核机制下，产品线人员能够分享产品线的利润，导致中心的很多人才往产品线流动；

•       产品线偏重于短期利润的增加，而忽视了对产品的长期投入，以及对品牌的长期建设；

•       权利过度集中与产品线，管理成本高，甚至存在失控的风险；

 解决方案

•       平衡集权与分权，明确集团对于产品线的管控功能，确立营运中心营销规划、规则制定、绩效管理、客户管理及监督管控职能；

•       建立新客户导入流程、销售报价流程、销售订单处理等流程，并设计相应表单模板，从流程层面固化集团中心和产品线的角色定位；

•       确立营运中心对销售订单的审核，包括客户信息、订单信息完整性、价格、客户信用情况等方面；

•       建议优化利润分配方案，中心人员能够共享企业整体绩效。

 实际效果说明