【课程背景】

供应链的总功能是适时完成订单交付，低水平的供应链运转不流畅、订单交付及时性差、质量表现差，且以高库存为代价。表现在供应链各具体功能部门层面，则是计划部门并不能真正统筹整个供应链的运作节奏与整体协同，采购不能有效驾驭供应商配合己方的供应与质量诉求，制造部门则不能均匀生产，销售部门疲于逐环节跟单，库存同时存在高企和缺料问题，等等。各部门间逢问题必相互推责、争吵，然后必须不断向上升级才能得到解决。

究其原因，一是没有正视供应链各部门之组织分工与分工后再协同的问题，从而使“三个和尚没水吃”效应显著，二是没有系统化的构建供应链体系，各要素的运筹安排存在逻辑问题。

【课程概要】

集成供应链管理，首在“集成”思想，订单、计划、采购、制造、物流、质量、工程各功能既要分离，以保专业性，又要在设计之初考虑诸功能能“合”、能“集成”，能成为一个整体供应链满足订单交付。所以构建集成供应链，必须要进行整体设计、自上而下设计。集成供应链模式下，每个功能会以大供应链系统为参照重新定位，各功能之间的关系与连接方式会发生改变，各功能工作质量要求标准会发生改变，业务流的推动动力会发生改变，等等。简言之，集成供应链会改变价值创造（对供应链而言是产品生产）的路径，会改变相关各部门的博弈形态，从而获得新的价值创造性能。

供应链下各功能的运作既有诸如SCOR模型、TOC理论、TQM等理论指导，又有业界标杆经验可以借鉴，这些对于企业构建或优化供应链体系有很多借鉴意义，但更关键的还是抓住企业自身业务与内外环境特点、抓住管理即解决“三个和尚没水吃”的核心旋律，定制化形成自身集成的、通畅的、低库存的供应链体系。

【课程结构】

1. 第一部分：企业供应链背景分析

企业应该选择什么样的供应链交付模式，不仅仅取决于企业管理当局的主观愿望，更取决于其所在产业链、所在行业的内在要求。面向大众市场的制造商和面向少数工业客户的制造商，其有不同；服务于产品生命周期短的产业（如手机），和服务于产品生命周期长的产业（如机械设备）又有不同；制造周期长的行业，同制造周期短的行业又有不同；定制零部件比例多的行业，和定制零部件比例少的行业又有不同。等等。一企业供应链的建设或完善，务先澄清其面临之背景，才能给供应链建设一个明确的定位、明确的框架，供应链组织之调整、流程之设计，皆需基于供应链定位、框架而展开。

一个企业不同管理领域（如研发、市场、供应链、行政等），必有共性的管理缺陷，其背后可能是企业特有的传统、文化、氛围及管理模式。这些其实才是未来管理要改进的核心要素，提炼出这些要素才真正找出了有针对性的枢机。

2. 第二部分：什么是集成供应链管理（ISC）

多数中国企业还是习惯生产系统、市场系统、研发系统的业务划分法，本章将引入供应链管理概念，对制造型企业而言，它是传统“生产系统”的加强版，管理理念和方法都有很大不同。2000年始华为公司与IBM合作，成为国内第一家引入ISC的企业，在其后十多年，ISC给华为带来了巨大的管理收益，国内各领域的制造型企业也纷纷开始引入ISC管理模式。这部分将阐述ISC是什么的问题。以标杆实践为参照，可提炼出标杆化集成供应链管理的六大核心理念，这六大理念从“神”的角度帮助学员笼统掌握集成供应链的概念。

3. 第三部分：客户供应链管理现状初步分析与提升建议

3.1 供应链现状脉络性分析

以满足对客户订单的交付为标准，分析客户供应链目前存在的脉络性问题，着重从市场、计划、采购、制造、物流以及与研发几个业务领域互动关系的角度来挖掘、分析问题之所在。这种分析基于的理念包括长鞭效应、冰山效应、倒追效应、拼图效应等。

3.2 销售模块

内容包括客户管理、合同管理、客户信用管理、报价管理、订单/预订单管理、预测管理、订单变更等。一般企业常存在的问题有客户信息管理乱、不重视合同、订单评审或缺失或过于复杂、预测缺失或形式化、报价效率低、急单控制能力弱等情况，本课程将重点围绕这些问题展开。另外一个重点是，一般企业对销售人员的要求都不到位，结果过多问题压倒了下游供应链环节，下游处理问题事倍功半。

3.3 计划模块

内容包括S&OP计划模式、计划人员分工分层模式、PC与生产调度、PC与MC，计划变更处理等，针对基础比较弱的公司，可能还有计划制定的一些细节操作相关内容。我们坚持的核心思想是，计划必须是强势的，计划必须是可执行的。

在公司库存水平管控方面，我们认为应该是物控（MC）的职责，所以会放在本部分，而不是仓储管理部分讲解。物控管控的出发点是物料分类，必须有足够精细、合理的分类，有了分类，才有了公用物料、专用物料、长周期物料、短周期物料、高价值物料、低价值物料等之区分，有了这些区分，才可以有针对性确立不同物料种类的控制方法，比如按库存采购、按预测采购、按订单采购，等等具体操作模式。

3.4 采购模块

我们认为，国内大多数企业对采购管理的重视是不够的，采购运作专业化的空间是比较大的，所以这部分也是供应链管理课程的一个重点（我们有针对采购管理的专门课程，会更详细）。

从课程展开方式上，我们有两种常用的逻辑，会依据客户实际情况选择合适的逻辑。

第一种展开逻辑围绕十大核心原则展开，包括：从视采购为成本中心到视采购为利润中心、从关注价格到关注全面成本（TCO）、.从关注绝对价格到关注采购竞争优势（PCA）、.从关注短期需求到关注可持续性发展、发挥供应商对企业可带来的全程价值、策略致胜、构建阳光采购。

第二种展开逻辑按照业务子领域展开，包括：战略采购与操作采购分离、采购策略管理、供应商认证管理、供应商选择管理、供应商绩效管理、采购履行管理、采购专家团制介绍。

3.5 制造模块

本课程着眼于产线管理方面的东西，不包括技术层面，围绕“一个核心三个基本点”展开。

一个核心：产线运作的核心问题是产线各职能部门（IE/PE/ME/QA/QC/制造）之间的协同作业，制造型企业几乎概莫能外，但每个企业情况不同，导致问题的原因及处置方式又不尽相同。

基本点一：制造与计划如何衔接问题，是制造完全作为执行部门，还是制造有产线调度衔接计划部门？

基本点二：生产异常处理问题剖析，产线问题多出在发生异常时，其内核则是产线各部门协同问题，要解决这个问题，思路有二，一是如何捆绑他们的利益，让他们成为“一条绳上的蚂蚱”，二是精细区分异常过程中他们的责任分工。

基本点三：产线物料控制问题（本质是产线成本控制问题），产线物料跟踪最困难，因此要结合组织分工、流程优化、数据采集等配套措施来完善其管理。重点有二，一是要借助IT系统实现物料的闭环分析、闭环监控，二是报废/呆滞料出口要合理控制，太松太紧都会导致混乱。

3.6 物流模块

一般情况下，我们提倡大物流概念，就是企业内部的实物流，包括进、转、存、出责任都在一个实体部门。物流部门设计的时候，还要考虑到制衡，比如仓库应该对采购、对计划、对制造形成制衡，而财务又对仓库形成制衡。一般企业在逆向物流管理方面比较弱，逆向物流管理将作为课程的一个要点。逆向物流包括：退料流程、退货流程、报废流程、呆滞料相关流程、超存储器物料处理流程等。

3.7 供应链与研发的关系

对制造型企业而言，研发领域是供应链领域的上游，对产品质量、成本控制、订单交付效率都有很大的影响。建设优秀的供应链管理体系必须要梳理清楚供应链与研发的“接口”，本课程将基于对客户情况的了解，以及讲师丰富的供应链体系咨询（ISC）、研发体系咨询（IPD）经验，深入浅出进行分析和例证。

4. 第四部分：集成供应链管理与IT

ERP是供应链领域的主要和基础软件，但真正把ERP用好的企业少之又少。这种结果往往是一开始就注定的，比如很多企业是财务部门驱动ERP实施，结果财务模块基本能用，但是其它部分惨不忍睹。事实上，从难易度上，财务模块上线对ERP不是难事，毕竟财务管理也比较成熟；难的是以计划模块为核心的需求管理、制造管理、采购管理是否处理好了。所以ERP用好的核心原因不在技术，而在供应链之大框架是否清楚，具体流程是否清晰。从人的角度，则是是否有真正的专家，能驾驭流程与IT于一体的专家，如何驾驭ERP实施方等问题。

课程将讲授如何才能用好ERP的主题，包括常见弊病分析，包括实施ERP的方法，包括怎么样的组织才能支撑好ERP运作等方面内容。

5. 第五部分：供应链KPI设计与运营简报设计

管理必须做到责权利的闭环，要闭环，监控业务表现是必须的，监控业务表现的主要手段要在KPI上，KPI设计必须符合企业供应链管理的大格局、大思路，然后基于具体流程、具体组织岗位分工展开。以我们多年所见，有用高水平供应链KPI体系的企业少之又少，多是囫囵吞枣、抄袭模仿式的KPI世界观。本课程将以实例方式演示KPI如何设计，以及针对销售、采购、制造等部门应该如何基于KPI设计其运营简报。

按照SCOR指引，供应链KPI可分为供应链可靠性、资本利用（成本维度）、供应链响应与柔性几个角度展开。

6. 第六部分：如何构建集成供应链

这部分重在回答“如何做”的问题，也就是站在客户角度，如何系统化地构建供应链管理体系，而非头痛医头脚痛医脚式地修修补补。

课程将从变革的角度来探讨应该如何构建价值型供应链，本单元以两条主线展开，一是领先的供应链标杆经验，一是王老师从十年管理咨询经验中发明的“五力”变革模型（客户导向力、价值路径优化、风险控制力、技术支持力、人性平衡力—） 。王老师主要工作是在一线为企业提供管理变革服务，其丰富的实战经历和理性而体贴实际的深度思考，完美阐释了“如何做”的系统思路。

本节重在回答“如何做”的问题，也就是站在企业的角度，如何系统化地构建供应链管理体系，而非头痛医头脚痛医脚式地修修补补。课程指出构建供应链体系的过程，本质是变革的过程，要以面对变革的心态和方式来构建供应链体系。这一节是基于讲师十年管理咨询实际而做的提炼，不管对日后企业自身进行供应链体系建设，还是引入外部智囊进行供应链体系建设，都提供了一个很有操作性的实施建议。

【课程特色】

§   视野前沿而广阔，业界最领先的采购管理思想与标杆实践。

§   实践化，围绕优秀企业的标杆实践展开

§   系统化，着眼于构建系统化、集成化的供应链体系的视角展开

§   落地性，以解决“三个和尚吃水”问题为变革心法

【课程收益】

§   “见林”：帮助学员形成整体性、系统化的供应链认识，思路有了框架，知道了事情应有的次序，管理改进才不会“东一榔头西一榔头”，也才能避免“拆东墙补西墙”式的努力

§   “见木”，销售、计划、采购、制造、工艺、品质、物流等部门，可通过本课程跳出“身在庐山”局限，透彻而具体地体悟到真正问题之所在，真正改观之途径

§   了解到业界其它公司的同领域优秀实践或经验教训

§   知所往，也就知道了需要什么样的人才

【课程对象】

§   企业领导层

§   供应链部门负责人

§   供应链范畴内的订单管理、计划、采购、制造、物流等部门负责人

【课时】

§   3天（18小时）