我们选择一个层次视角来切入这个问题。以前我们曾把流程管理人员分为三个层次，由低而高分别为工、匠、师。按照这个思路，其实也可以把流程优化的深广度分为对应的三个层次。

“工”这一层的流程优化工作主要体现在流程呈现上，能够比较清晰地把流程图、流程说明呈现出来，再进一步，能够把流程操作步骤的经验、教训固化进去。

“匠”这一层的流程优化工作还是侧重局部，对各种具体工具方法运用自如，了解不少业界一般做法，能找出应对已识别出问题的应对办法。不足之处是没有真正形成业务一体化的宏观认知，对业务表象问题的深度诱因不能掌握，所以最后多局限在解决局部问题上。

“师”这一层，严格说就不仅仅局限在一般意义的流程范畴了，“师”对应的是管理而不仅仅是流程，应该说是管理专家，而不是仅仅流程专家。

企业若是要实现实质性的、系统性、现实性变革的变革，必须基于第三个层次展开变革工作。对任一变革领域而言，从其相对宏观、策略性角度而言，简单归纳一个大致的逻辑次序，这个次序中比较系统化包含了对流程的定位：

1、 基于公司价值形态明确变革领域的价值功能

企业本身赖以生存的价值意义不在企业本身，而在企业外部，同样企业内部组织或业务模块的存在价值也不在它本身，而在这个组织或业务模块的外部。或者说，任何一个系统都是更大系统的构成要素，其价值意义必须从上一层系统来定义。因为，当对企业其中一个领域进行变革时，必须要先弄清这个领域对其上一层系统的贡献价值在哪里、对企业的贡献价值在哪里，一个领域的输出价值定义了它自身的功能。

因为企业外部环境不是静止不变的，企业的业务模式选择也可能会变，所以企业输出的价值形态也是会变的；因为企业输出的价值形态会变的，所以企业下层乃至下下层业务领域及组织的价值形态都会变。因此，要变革一个领域，必须先理清它在上层系统动态变化、动态要求中的价值形态，进而定义它功能的边界与属性，进而定义它的内部结构。下面举几个例子。

比如一个企业要进行人力资源管理（以下简称HR）领域的变革，其常规功能都脱不了一个选育用留，自然可以按照这个行业通行的东西去做变革、改善。但是这是不够的！虽然HR功能有普适性的行业标准，但这只是粗线条的、参考性的，这个企业的外部环境、内部环境、公司战略、发展趋势都是具体的、独一无二的，而这些特征必须输入到HR领域，会影响HR具体功能的权重、侧重点、动态配合要求，也就是说你这个HR要供需什么具体的价值，必须矢量化、权重化、细节化、趋势化。对一个加工型的企业，因一线人员需求变化快而大，对产业工人招聘的功能权重就会很大，寻找好的招聘通道，就是其重点，如何迅速培训新工人以尽快上岗就是重点，如何留下新员工就是重点。对一个扩张非常迅速的企业，寻找能够独当一面的有经验的高级经理人就是重点，同时与高级经理人相关的薪酬、股权激励机制就是重点。比如当一个企业懒惰之气弥漫、员工缺乏激情时，考核机制就又是它的重中之重。对一个年轻人多、公司发展稳定的高科技企业来讲，培训是其长线要重视的一个HR功能。等等。

又比如采购领域的变革，采购自有很多业界优秀经验可以借鉴。但对一个具体的企业而言，自己的“根”必须牢牢握住。若你的企业采购体量已经或快要很大时，从组织建设上，就需要变“业务采购”为“专业采购”。若你企业采购的多是行政日用品，采购功能的重点就在商务和快速采购商；若你的企业采购的复杂结构件，管控供应商质量就又是你必须要做好的；若你企业采购的高端元器件很多，保证货源的可持续性就必须是重中之重。

总体而言，这一步骤在于明确变革的宗旨所在。

2、 理清变革领域与周边领域的输入、输出与协同关系

企业内部的任何一个领域都不能独立存在、运作，除非是采取的强事业部制，强事业部制内部各领域之间还是遵循这个原则—不能独立存在、运作。不同领域之间必有输入、输出关系，还有协同关系（即呼应关系，虽无直接输入输出关系，但它们的输出整合在一起才有意义）。

以一个定制产品企业的研发为例，市场部为研发部输入客户项目需求信息，但实际上这个输入没有这么简单，若以其如此简单为假设设计研发运作体系，问题就大了。为什么说市场（其实是客户）对研发的输入没有这么简单？如果我们把场景转移到现场，会发现一次性获取客户需求非常不容易（只有对那些非常优秀的客户可能才会出现这种情况），信息的完整性、及时性、确定性，以及后面持续不断的变更都是不得不面临的现实问题，也就是说变革者必须要看到“输入”的这些维度、这些特征，才算理解了“输入”。反过来定义市场部对研发的“输出”，其实是一回事。事实上各领域之间的输入输出都是相互关系，如研发与采购，如HR与各部门，不细展开。

研发过程中存在广泛的协同线，在研发进度逐步推进过程中，硬件设计、软件设计、结构设计、元器件采购、工艺支持等都是要平行、协同进展的，有一个方面进度拉下，就会影响总进度。变革时这些都要提炼出来，包括现状存在的实际情况（上述问题的具体体现）。

3、 基于全价值链审视本领域业务流逻辑的合理性或不合理性

虽然客观上从运筹学意义上理清业务逻辑，相对于驾驭人性而言是更容易做的一件事，但事实上我们在一个一个企业内部，还是能看到大量的运筹逻辑不合理、不畅顺情况。

这些不合理大致体现在如下几个方面：

1)  业务流没有打通，公司只是搞了各自孤立的一段一段的流程，而这些流程之间的连接却没有关注，就像以前东南亚的“金三角”边缘区一样，于是运作时，这些断节处就成为灾区，试错多，反复多，搁置多，效率很低。企业中不同部门主导建立的正式流程或程序，其交接处口径不一的情况非常容易发现。

2)  既有流程实质上主要是“工序”意义的流程，没有从管控可靠性角度明确流程，导致实际运行的流程路径不一、环节与环节之间输入、输出口径混乱。其实就是正式流程过粗，没有触及、约束那些真正容易出问题的业务环节。

3)  “产品”创造全过程，因“产品”特征不同，分解不同子流程、子任务的方式有多重，企业往往没有选择从“工序”意义上最优的流程。比如很多制造型企业的计划部门没有恰当的定位，整个生产缺乏一个枢纽，整体工作统筹性差、效率低。出现这种情况往往是企业开始并没有按照“产品”客观规律进行分工和业务流设计，而是依照脱离实际的级别公平性（侧重层级化的金字塔视角）进行分工与业务流设计的。

4)  局部流程本身既有冗余、重复的环节，或环节前后次序安置不合理，这在审批行流程中经常见到，不赘述。

5)  局部流程的管控思想过于平面化，没有关注权重与倾向性。流程中不同环节的地位是不同的，那些关键环节应该被特别强调与关注，才有可能保证其输出的可预期性，否则输出偏颇，初设的流程目的也就不能达成了。比如在一个行政用品请购审批的流程中，一般公司会依据部门区分、级别区分设置审批节点，但如果没有强调某些真正可起大作用的节点的作用，就会出现很多人签字，却没人真正关心负责的情况。这种情况下应该要突出行政管理部在其中的关键监控作用，而不是放在各部门主管那里。

4、 寻找变革领域全图的不可控的博弈区域

不可控博弈区域是隐藏在业务逻辑后面的，不易发现，但它是致命的，决定流程有效性的关键所在。管理变革成败的关键也在于发现、提炼出这些博弈不可控之处，分析根因、寻找对策。

如人力资源部门实心实意想把培训搞起来，培训进行时，业务部门却热情不高、敷衍了事，让培训效果无从着落。这就是博弈，要解决这个问题，除了强化考核这种手段（强力手段），更关键的还是要回到培训内容的确定上，人力资源部门有没有真正用心用力理解业务部门的实际需求从而确定培训的内容？

又如采购在早期介入研发环境是优秀的标杆实践，但真运作起来，非常困难，研发的博弈排斥心态经常十分强烈。这也是博弈，背后除了利益冲突，还有双方对价值交换的评价问题，怎么办？

又如市场部门为了卖东西，提出开发种类很多的产品，但每种又卖不多，而研发部门是不愿意开发这么多种类的，这样他们知道每个种类平均带来的效益不高，但开发投入却需要很高，双方又是博弈，怎么办？

又如采购与质量部门就来料问题也是博弈，财务部门与采购部门就付款问题的互动又是博弈。等等等等。

5、 确定核心改善措施

上面四个步骤的工作做扎实了，聚焦了关键问题后，就要先把核心与关键的改善措施先抛出来评议、博弈，因为这些措施改动最大，所以要先解决这些措施是否能达成共识，是否能被最终确认的问题。

6、 设计新的组织结构与流程路线

核心措施确定后，全面设计组织分工、端到端流程就是一种工程了，只要变革者基本专业能力到位，本步骤不算特别困难。

7、 关键操作环节的细化

很多企业、很多人在进行流程设计时，往往把上层和下层区分的过于截然，相关关键管理者们把精力都放在了所谓的上层，而忽略了下层。其实下层细节完全可以把上层的意图事实性颠覆掉！所以关键的模板、关键的活动工作标准也同样是战略级的，该关注的要关注。非关键细节一般的专业人员是可以胜任的。

8、 虚拟验证

也就是DRY RUN，在推行之前，先依据团队经验模拟运行，看看能否走通。这个步骤可以发现一些比较明显的不合理问题。

9、 试运行验证

这个步骤重点在运作方案设计上，推行团队责任要明确，计划要清晰，次序要合理，宣导培训要到位，监控与反馈机制要敏捷、有效。