对现代企业来讲，矩阵式组织管理模式是绕不过去一个话题，因为这关系到资源效能发挥、组织效率问题。不同模式的组织，博弈格局差别很大，博弈耗损差别也很大，进而影响到整体组织效能与效率。当组织规模较小时，传统直线式组织模式是可以应对的，但随着组织规模、业务类别的扩充，各级组织必须承担多维度的工作目标，矩阵式管理模式就成为绕不过的一个途径。国内多数企业还不太习惯矩阵式管理模式，真正把矩阵式管理模式运用娴熟的很少，但要想成为一家真正运营优秀的企业，就必须努力使自己掌握和习惯矩阵式管理模式。我把常见的矩阵式管理情况归纳为三种主要类型，下面逐一进行分析。

其一，职能部门的矩阵化管理。

职能部门的矩阵化管理模式有着悠久的历史，可以说从秦汉郡县制起，到当前中国的省市县制，都在应用职能部门矩阵化管理模式。比如，国家层面有公安部、省层面有公安厅、市层面有市公安局、县层面有县公安局，再往下还有派出所。每一层机构都是接受双重领导，一是本层级的政府领导，二是上级对口机构的领导。大规模企业也是这样，总部有财务、人力资源、IT、行政后勤等部门，分支机构也同样有对应的下级职能部门。

虽然这种模式历史悠久，但我认为其从来没有真正以理想的、不偏不倚的专业化模式运作过。也就是说，部门对待双重领导，总是有厚有薄、有实有虚，达不到设计初衷之理性、客观、公允的运作状态。二千多年来，政府建制中的职能部门矩阵化管理总趋势，是由“横向重、竖向轻”向“竖向重、横向轻”演进的。这背后是中央集权专制的不断加强。通俗讲，博弈是跟着利益走的，哪头的利益影响大，就跟着哪头走。问题是局部利益与整体效率并不同向，所以，真正把职能部门矩阵式管理运用好的案例很少。

能把矩阵式管理运作到真正平衡的状态，绝非依靠思想教育、人员选拔就能做到的，真正解决之道还是在制度化、流程化。制度化、流程化的本质是塑造有利于组织整体的矢量型博弈空间，引导博弈、驾驭博弈，从而减少博弈损耗。具体说来，假如制度、流程有大面积的空白，在博弈中谋私的空间就很大，博弈会愈演愈烈；如果制度与流程合理压缩了谋私空间，垂直管理这个方向就可以更大程度“少为”，而让现场运作更好地遵照本地化需求灵活展开。举个例子，如果一个企业的HR制度与标准比较完善，上级HR机关就不必事无巨细介入到下级的日常事项处理中；相反，如果HR没有什么制度标准，公司为求放心和掌控，就只好让总部HR事无巨细介入到下级HR事务中。只有高质量的制度流程才能起到正向作用，低质量的制度流程则会适得其反，或者会使下级部门事实上失去控制，或者会让下级部门失去必要的应对灵活性。

当然，设计出合理的、务实的制度流程并非易事。依据多年咨询经验，我为企业总部职能部门总结出了几个基本的定位：

（1）本领域规则的设计者与维护者。这是体现总部职能部门真正专业能力的关键功能，这个定位一方面包含了“管控”成分，另一方面包含了“服务”成分，二者不可偏废。“管控”成分是站在内控安全角度引申出的，“服务”成分是站在效率和客户导向角度引申出的。在企业实践中，“服务”更容易被忽视的，应以此为戒。我们讲“事”“政”有别，“事”就是具体的事务介入与处理，“政”就是规则制度的建立与维护，我在不同企业见到的普遍情况是，总部职能部门重“事”轻“政”，这说明职能部门对自身组织定位的认知还不到位，要提升自身格局。

（2）本领域规则执行的统筹者与监督者。重心在落实，落实必有统筹，也必有监督才可，否则规则设计也就没意义了。

（3）本领域人才发现与培养者。其实就是资源建设职责，这项工作并不是关起门来自己做就好，而是要广听广议、集思广益。

（4）本领域的知识中心。这个功能其是第一个定位的应有之义，不精熟专业、不广泛掌握相关知识、经验与教训，就做不好规则设计与维护工作。

（5）在专业领域扮演企业最高决策层的智囊角色。企业决策是项复合性的工作，需要各专业口的专业意见的支撑。

（6）重大事项的审批者。这个功能是相当多企业职能部门事实上的主业，这正说明了很多职能部门重“事”轻“政”。直接审批事项的总数量越少越好，但也不可硬生生砍掉，而是要通过机制化的建设，自然降低其数量。

需要特别说明的是，组织不同职能的具体管理结构应该是有差异的，这由组织内外部环境及组织战略意图所决定。比如说，财务和HR都是企业的职能，很多情况下，财务职能应该更强调集权，甚至应该是直线管理的，而HR则相对应有更大的向下授权。在设置具体管理结构时，行政、后勤、IT等职能也应遵循类似道理。（未完待续）