其二，多业务协作的矩阵化管理。

多业务协作是指组织存在多种业务，这些业务虽有一定独立性，但往往又需要紧密的协同作战与资源共享。比如军队中存在海、陆、空等多种“业务”，企业中不同的产品线。

2016年伊始，中央军委发布了中国军队改革方案，这是建国60多年来最深层次的一次国防与军队变革。改革方案里面有重要的一项，就是将“军区”改“战区”，原来的七大军区调整为四大战区。从组织角度，“军区”到“战区”的变革实质是直线式管理向矩阵式管理的转变。在原有“军区”制下，军区其实是陆军的军区，没有固定化的跨陆、空、海、二炮跨军种的联合作战指挥体制，遇事都是靠临时建机构、搭班子。比如，在1979年的对越自卫反击战中，即是由中央军委临时成立的“领导小组”统一指挥的，“1996年三军联合演习”也是如此。这种以临时机构解决问题的方式有很大的局限性。它不是一种常规性机制，没有从结构上消除联合作战中的种种障碍、理顺各层面衔接的路径，依靠的是短期的、人事性质的高压来保障运作，不能完全消除多头指挥、管理分散的状况。另外，“军区”要把相当大的精力用在日常非战斗性事务性管理上，不能聚集在战略、战斗本身，这意味着军区存在严重的部门重复、繁杂、职能不清以及非战斗人员比例过高等问题。可以说，陆军主导的大军区领导体制，已成为联合作战的主要体制性障碍。

而战区制则突出了常规化的矩阵管理模式。一个战区整合了陆军、海军、空军、火箭军四种部队，并设立“三军联合作战指挥部”统一指挥。依据“军委管总、战区主战，军种主建”的方针，战争指挥权集中在战区，日常军队建设则按照各军种垂直编制进行。这种模式带来如下几个好处：一是强化了跨兵种的联合作战模式，响应速度、机动性、协同性得到质的提升；二是通过“战”“建”分离，使两个维度能够各自集中精力做好自己主业；三是通过“战”“建”分离，能削减大量重复、臃肿的支持性部门，得以精兵简政。

前文引用了华为的一篇内部文章，讲华为要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实现资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要前移，监督权也要前移，各地代表处作为利润中心要对结果负责。我们借华为这个案例探讨下企业中的资源管理权与作战指挥权分离问题。

华为很早以前就实行代表处制，先是国内每个省建立一个代表处，后来业务全球化之后，又在170个国家与地区建立起代表处。每个代表处都是一个“战区”，“战区”内不同业务之间要共享资源、协调作战，不必各建一套班子。华为把业务整合为运营商业务、企业业务、消费者业务三大板块。因为消费者业务起步较晚，在很多代表处还没有纳入消费者业务，华为正把这个问题的解决作为近期的一个战略重点。

华为正在构建和努力完善的这种模式，正是企业层面的多业务协作的矩阵式管理范例。各业务的垂直线条代表的是资源管理路径，但因为路径比较长，末端的市场也足够大，所以前线指挥如果也依靠逐条路径就会误事。也就是说，建多条垂直路径会造成资源浪费，需要一个本地化的横向组织来执行各业务的战略意图。这个本地化组织就是代表处，也就是华为的“战区”。很显然，打造出一个成熟的多业务协作的矩阵式管理模式绝非易事，华为说要通过10年时间。背后的难度在哪里？理解了这个问题，也就理解了多业务协作的矩阵式管理的价值所在。

博弈是人群固有的属性，不以人的意志为转移的。假如一个组织真的可以消除博弈，让人像机器人一样100%按照最高组织意志行事，组织结构形式其实就没那么重要了，就像有些极端的管理专家认为未来企业可以没有组织，只有流程一样。实现货真价实的矩阵式管理，首先要解决的矛盾就是本位利益博弈。资源管理方拥有资源的“主权”，这种拥有感天生是与向外授权对立的，因为它要保证资源使用的安全性，但资源管理方又往往对前线具体战况不甚了解；而作战指挥方了解前线战况，知道战机所在，重视的是“此时此地”的胜利，即更容易重视短期效率，对组织体系整体考虑较少。要平衡这个矛盾，找到二者的平衡点，靠行政命令不能解决，利益分享机制才是决定性的，但武断的利益分享机制也绝不足以支撑一个庞大组织的矩阵式协作，必须从机制机理上梳理清楚。

在资源管理权与现场指挥权的相交中，从对外的角度看，后者更重要，直接代表着组织的效率、效能；从对内的角度看，资源控制也是必要的，这能控制组织的风险，并保证更长期的利益，使组织还是一个组织。所以，不断向前线授权需要一个过程，即在组织可控的前提下逐步授权。如果过于冒进，组织有陷入涣散的风险。但如果没有足够的压力逼迫逐步向前线授权，后台（资源管理方）因利益与惰性，又会倾向于维持现状，不思进取。

所谓支持矩阵式管理的机制机理，主体就是流程。流程建设是个细活，就像构建一台机器，必须从每个齿轮、每个链条上无缝衔接起来、全程衔接起来，否则部门利益博弈在现实中就会占据上风，协同就会出现问题。另外，流程建设是个长期工作，还要与利益分享机制结合起来。

人们的传统观念也是一个很大的影响因素。从传统而言，国内企业环境还不太习惯矩阵式管理，与以前的组织依附心理不太兼容。要改变观念，一方面是需要对人员自身的认知进行教育与引导；另一方面，更需要让人员认识到因现实矩阵式管理带来好处，形成闭环反馈，最终获得人员认可，而这需要时间。

其三，项目型矩阵化管理。

在任何一个组织内，一定会出现临时性的、跨部门参与的项目型需求。传统上，这些组织都是采用临时小组的方式解决这个问题。严格而言，临时小组方式并不是真正意义上的矩阵式管理。它的实质还是直线管理精神，只是在某个时间段，临时构建一个新的直线型组织，即把人员临时从原有组织借调出来，进入新的直线型组织工作，任务处理完毕就解散。而在那段时间里，它就是一个实体组织。比如，中国军队改制以前，三军联合演习会专门成立一个临时的联合演习领导组织，在演习期内它就是一个直线型架构。又如，国企里面很重视“三防”工作，往往在三九天、三伏天这些特别时期成立诸如“冬季三防小组”“夏季三防小组”之类的组织。在这段时间内，这些组织本质上是以直线型管理内核来运作。还有一种常用的非实体性项目组织是“领导小组”，成员由各部门的管理者组成。各个部门该干的活是按照从领导小组到部门管理者，再到部门员工的路径安排的，其本质上也是一种直线型管理模式，只不过是临时设立了一个统一领导机构。中国式管理文化中的“运动式管理”模式，一般都是以如上两种项目模式进行的。

真正的矩阵式项目模式觉不是上面那种样子的，而是按照资源管理与现场指挥交叉的方式进行工作。并且，对真正的矩阵式项目管理而言，虽然某一个项目是临时的，但因为项目层出不穷、重复不已，所以事实上横向的管理路径也是常规性的，有常规的运作机制。比如，研发硬件开发人员、软件开发人员、结构件开发人员构建一个产品项目组，它的资源管理路径还是属于常规设置的硬件部、软件部、结构部，而负责横向指挥作战的项目领导则有项目经理、项目委员会等角色。具体的项目组一定有始有终，但因项目是层出不穷的，所以研发项目管理机制本身是常规性的。它与直线型项目管理模式的核心差别是，在具体事务上，垂直路线的管理是同时存在的，也可以合法介入项目，并且一定意义上是必须的，横向与垂直两条线的协作对于项目成功与否极为重要。

项目型矩阵式管理构建的关键要素同业务协作下矩阵式管理构建的要素是类似的，也需要合理的利益分享机制，以及端到端的流程支撑。

最后，我们对于矩阵式管理做个简单总结：

按照任何一个维度去进行组织分工，一定不足以应对组织会遇到的所有状况，所以必须要考虑多个维度。因此，可以兼顾跨维度管理目标的矩阵式管理模式是必须的，它兼顾了多个维度的业务目标，共享了资源，提高了协同度，提高了组织效率。而通过构建临时小组以解决多维度管理问题的传统方式，是一种低效的模式，更是副作用明显的一种模式。

在中国当前文化氛围下，人们还不习惯矩阵式管理，要构建表里如一的矩阵式管理模式，需要做出非常坚韧、艰苦的努力，其背后支撑体系的到位尤其重要。

矩阵式管理模式一旦实现，会给组织带来巨大的效益是。因为这种模式改变了组织博弈结构，一定程度上可以抑制诸如部门墙的顽疾、博弈损耗问题，让组织“合力”得以通畅发挥。可以这么讲，如果哪个企业能把矩阵式管理玩得精熟，也就把资源效率比提升到“一览众山小”的境界，在竞争中就获得了“内功”深厚的优势。这样的企业是了不得的。