任意一个流程必有人物角色、有活动、有活动之间依赖关系。人物角色是组织的分工结果，分工方式若不同，角色便也不同，于是流程便也不同，所以分工也是流程的构成要素。为追求流程最优，改变分工也是理所当然的手段之一。所以，组织分工不应被独立对待，也不应先固定分工再去求流程最优。现实中，人们总是习惯先固定组织分工，而后去求最优流程，这样做局限甚大、思路甚窄。所以，要从观念上先破了这个思维惯性与路径依赖。

《坛经》中六祖惠能讲“定慧”时说，定慧一体，不是二，不是先定后慧，也不是先慧后定。王阳明讲“格物致知、诚意正心”时也说，不是先格物、再致知、再诚意、再正心，四者本是一个过程，格物时即是致知时，即是诚意时，即是正心时。两位先圣“一体不二”的思维方式，也适用于我们看待组织分工与流程的关系。其实，分工的过程和流程优化的过程是一个过程，既不是先分工后流程优化，也不是先流程优化后分工，二者是一体。

亚当ž斯密在《国富论》提出分工理论时，举了一个制造扣针的例子，这个例子可以看成是组织分工变革，也可以看成是流程变革。

斯密说：一个劳动者，如果对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是决不可能了。但按照现在分工制作方式，一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作，即装圆头，涂白色，乃至包装，这些都是专门的职业，这样扣针的制造就分为十八种操作。有些工厂，这十八种操作分由十八个专门工人担任。固然，有时一人也兼任二三门。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任二三种操作。像这样一个小工厂的工人虽很穷困，他们的必要机械设备虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。按每磅有针四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。

现代企业的构成充分吸取了分工理论的营养，已经无处不在。但分工变化能带来更多效益的原理是什么呢？我们一起尝试做一个解析。

我先提两个概念，一个叫做单角色节点作业效率，指一个角色在流程一个“工序”中的工作效率；一个叫做跨角色交易成本，指在把单角色作业的成果进行传递、组合过程中耗费的成本。我们简化一下亚当ž斯密的案例，假设新方式是把制针分为3个工序，分别由A、B、C三个人负责，那么就可以用公式化的语言来比较是一个人从头到尾制一支扣针划算，还是3个人分工制针划算。

首先，A角色节点作业效率+B角色节点作业效率+C角色节点作业效率＞单人全程制针效率。这是基础条件，如果这点做不到，分工改变就没有意义了。

其次，从A到B，从B到C这两个传递衔接过程是有成本的，分别为A、B跨角色交易成本和B、C跨角色交易成本，那么总的交易成本=A、B跨角色交易成本+B、C跨角色交易成本。而单人全程制针是没有交易成本的，为0。

最后，改变是否划算，取决于算式是否成立：A角色节点作业效率+B角色节点作业效率+C角色节点作业效率-AB跨角色交易成本-BC跨角色交易成本＞单人全程制针效率。

如果把这个简化案例的算式转化为通用算式，来比较两个不同的流程方案，就是用“∑A方案中单角色节点作业效率-∑A方案中跨角色交易成本”与“∑B方案中单角色节点作业效率-∑B方案中跨角色交易成本” 相比较，哪个效率高，就代表哪个方案更优。

跨角色交易成本实质上是部门/角色协作问题，也就是“三个和尚吃水”问题。组织分工一旦确立，就在客观上赋予了每个角色一个独一无二的立场，而不同立场之间一定存在互动与博弈。即使“同向互动”都会产生成本，更何况“歧向冲突”。多数情况下，“同向互动”产生的成本不是主要问题，管理的聚焦点在于控制因“歧向冲突”产生的成本。除了通过现场管理等手段对冲突成本进行“后天”控制外，还应通过流程优化控制在初始分工时就自然产生的不同立场之间的“先天”的冲突。也就是说，初始分工即应该有配套应对措施。比如，将采购组织分为商务管理与供应商质量管理两种角色，虽然提升了作业的专业质量，但也要考虑商务管理部门与质量管理部门因立场不同所产生的博弈冲突成本，以及如何控制这些的冲突。又如，将生产计划组织分为物料计划与加工计划，这样做可因高度专业化而提升工作质量，但在分工之初就应该考虑到的是，如何让这两种计划保持协同，即提高两者跨角色交易效率。总言之，分工行为，包括了“分”和“合”两种要素。“分”指职责的区分，“合”指分工后又必需的合作。“分”是直观的、易见的，“合”是隐蔽的、不易做到的、容易出问题的。所以，组织分工成功与否的关键，在于如何保证“分”之后的“合”。

角色分工是存在约束条件的，不可以随心所欲去分。这些约束条件包括：工序技术属性、单角色作业负荷、内控因素。工序技术属性是相对客观的，取决于技术或专业规律，比如“蒸馒头”这个作业，和面、揉面、成型、蒸熟这一工艺路线属于“技术规律”，不取决于管理思路。单角色作业负荷则受能力幅度与关注幅度的限制，能力幅度就是作业责任主体的专业能力是否胜任，关注幅度指人的精力与时间投入的边界性。内控因素不属于效率的构成部分，但对企业管理来讲又是必要的，总原则是越少越好，后文会专门谈及这个问题。

基于上面的效率计算公式，兼及角色分工的三个约束条件，就可以科学地判断在具体流程中“岗位的专业化与复合化”选择问题，这是企业管理中的一个常见命题。一切以流程总效率最高为圭皋。

工业时代的大趋势与主旋律是促进专业化。到了信息时代，借助IT工具（可以大幅度提升单角色作业效率），设立复合型岗位的做法开始成为常见的情形。多年前，保险公司的投保与理赔流程，大多是一个冗长的流程，参与流程的岗位多、节点多、用时长。最近几年，为了提供更好的客户体验以取得竞争优势，各家保险公司借助于强大的IT支持系统，明确了安全内控与效率的平衡偏好，赋予保险销售员、理赔员等角色更宽的作业职责，在投保和理赔效率上取得了有目共睹的进步。而很多企业的销售人员，借助企业发达的IT系统支持以及互联网化，担负着比以前更宽的作业职责，可以做到当场核算报价、当场承诺交期。即使在人们记忆中非常官僚的电信服务，目前也可以做到通过打一个服务台电话，就能让电信公司立即派员到现场安装并办理支付手续，这意味着电信公司也通过建立“一站式服务”的复合岗位，大幅度改进了服务效率。

上面的案例虽然未涉及，但流程中层次路线往往也是流程的组成部分。也就是说，组织层级划分也属于组织分工的构成部分，会体现到流程中。当然，高层级角色在流程中的作用和直接作业人员是有差异的，起到的是节点输出物质量把关、内控、促进跨角色交易效率的作用。在流程中，输出物质量把关、内控等作用往往直接体现为一个审批节点。现实中，企业容易把这类节点搞得太多，从而降低流程的效率。另外，促进跨角色交易效率的作用比较隐蔽，也不易平衡，因为高层级的组织协调促进了跨角色的合作、降低交易成本，同时其本身又增加了跨角色交易界面。因此，必须基于具体的业务流程环境与特点合理运用层级。

我有一家制造手机聚合物电池的客户，其生产线是标准串行流水作业模式，前一个工序若出现问题，后序工艺必受影响。它的生产线分为21道工序，每道工序有一个主管，一条生产线有一个制造经理。各个工序的具体工作安排由主管负责，因工序较多，上下游工序之间的协同频出意外，导致整条生产线的实际产能利用率不到设计产能的40%。针对这种情况，经过多番评估，我们最后对组织分工做了如下调整：依据各自工艺特点及产能瓶颈分布特点，把21道工序分为了三个大的车间，每个车间配置一名车间主任和一名车间计划员；剥离工序主管的生产安排权，转交给车间计划员；同时，确认总生产计划后，以全程最瓶颈的第7道工序卷绕工序为基点，前后推演计算，制定出各车间粗排产计划；各车间计划员再基于本车间粗排产计划制定出详细排产计划；再一个措施是，车间扩充为虚拟大车间，即把同在生产线工作但不属于制造部的工程部人员、设备部人员、IE人员归到车间主任下面，进行矩阵式领导，并在绩效考核上把虚拟车间的多部门角色进行一定程度的利益捆绑。调整后，生产线效率得到了极大的提升，产能利用率增长到70%以上。

在这次流程优化（也即组织分工）中，车间主任的设立、车间计划员的设立的确增加了组织层级，但这两个岗位的设立，大大促进了多工序之间，以及工程、设备、QC、IE人员之间的协作，提高车间内部跨角色交易的效率，其产生的增值收益大大高于这两个角色本身所带来的成本增加，所以是一次划算的组织层级增加。