流程的实质是一群分工不同的人共成一事，其形态表现就是前一角色把其所负责活动的输出传与下一角色，如此延续，直到事件完成。在整个流程中，某一角色参与其中一个或多个活动，汇总起来便是该角色在这一流程中的综合职责（如下面流程图所示）。如此来说，流程其实就是若干角色有序分工的一个组合。不过，各个角色并不是一口气把自己的职责都执行完毕，而是需要严格根据流程的相应次序，在不同节点进行相应的活动。因此，流程也是一种组织分工。

图5-1 简单流程图

当然，上图示意的只是很简单流程，现实中的流程往往度更为复杂，可能有些活动是并行的，有些活动是有条件执行的，有些活动是需要多个角色一块完成的，有些活动是反复执行的。

流程可视为组织分工。此处的“分工”，和企业的部门职责说明文件有什么联系和区别呢？简单说，部门职责说明文件所描述的职责是静态的、大致的、归总的、粗放的，而流程中以活动形式体现的职责是动态的、具体的、细分的、细致的。虽然前者自有其用处（如用来组织定位、HR相关事项），但从执行的角度，后者才是“真职责”。

我们常见这样一个情况，即从部门职责说明文件层面来看，两个不同部门之间的职责区分貌似比较明确，但实际业务跑起来后，却发现跨部门扯不清的情况还是很多，职责好像不那么清楚了。比如，企业中财务部和采购部的职责区分好像蛮清晰的，但在实际业务运作中，就可能碰到这种情况：采购部说，应该按照我们给供应商的承诺按时给供应商付款，因为财务没有及时付款，现在供应商不给我们发货了；财务说，你们承诺的付款日期应该集中在每个月下旬，要知道我们只有收到客户的货款才有钱付给供应商，现在客户的货款还没有到账，怎么付款给供应商？再如，客户要定制一款新产品，销售部门承诺7天把样品送到，然后把需求给到研发部门；研发部门说，7天怎么可能研发出来？你们没脑子啊，做出承诺要经我们确认啊；销售部门说，老板说过一切以客户需求为导向，你们加班赶一赶吧。又如，研发部原型机设计出来后，采购BOM清单发给了采购部；采购部看完后说，这个X器件供应商已经要停产了，你们怎么能选这个？如此等等。

出现此类状况，很多人认为是当事人执行的问题，但我认为首先应该从流程上找问题。除了明显是执行人失误了，更多的情况是流程中对跨角色活动的接口没有理清。接口本身就属于分工内容，流程中相邻角色的分工要求应该明确，使衔接时能做到凸凹有序、恰到好处。如果流程在这点上没有做到位，则角色之间的无缝衔接就没有机制保障，执行就只能靠当事人的单方面理解与自觉了。这样“对得上”情况的概率自然就低，而“对不上”情况的概率就高。

因此，角色分工要到位，不能仅以角色本身为参照，还必须以有衔接关系的相邻角色的分工来相互参照。角色彼此分工能够达到相互咬合的齿轮态，才意味着分工到位了。如前面举的三个例子，就付款时间问题，财务部应该先出一个标准输入给采购部，采购与供应商签订协议时才好参照；销售部与研发部应该就不同产品的研发周期形成一个区间标准，这样才能避免上述那种尴尬情况，特殊情况也要经过研发确认，销售才能对客户做出承诺；采购部应该例行化介入到早期研发工作中去，当研发人员刚刚开始选择器件的时候，采购就要介入表达意见。

齿轮咬合式的分工衔接本质是相邻各方就“交流物”达成共识，最优的方法是通过机制保障共识的达成，即在分工上就明确好。在没有机制保障（即分工是不明确的）情况下要就需求达成共识，一是困难的，二是会因博弈而致“跨角色交易成本”高昂。

设计出周全、到位的角色职责分工，也即流程，并非就是繁琐主义，而是要视其必要性。假如分工不用太精细，跨角色的衔接也可以执行得准确无误，也就没有必要把分工描述过细；假如在实际运作中因分工粗放而使的跨角色衔接总是出问题，那么就有必要把分工做精细、做周全，保证交互是咬合的。

从原理层面讲，不同角色之间分工做到无缝咬合，除了对作业的技术性指导，以防止失误、防止遗漏，更大作用是为了驾驭多角色之间的博弈。现实中大多分歧的产生往往并不是技术意义上的，而是立场意义上的。也就是说，因为立场的“私欲”，而导致各方实际采取了不能相容相合的行动。用更精细、有针对性的分工来应对这种情况，本质意义就是通过压缩博弈空间来掌控博弈的方向与结果。

因分工就是组织分工，所以上一节“分工亦流程”和这节“流程亦分工”，可以转换为另外一种描述方式：组织即流程，流程即组织。