所谓K（Key）点，就是流程中的关键节点，是流程中的决策点，也是流程中各种信息的汇集点，标志着流程的进度，在很大程度上决定着流程执行的质量与效果。在流程设计过程中，分离并设立出K点，不管对于流程执行本身，还是对于流程管理与控制工作都很重要。在越复杂的流程中，K点的效用就越大。

从流程监控角度，重点监督对象会放在K点上；从流程效果评估角度，也是聚焦在K点上进行检视。以招聘流程为例，招聘一般都是多轮筛选的过程，有节点收集信息或分析信息，有节点则进行取舍，随着流程推进，候选者数量会逐步减少，直到最后只剩下进入录用名单的人。在全流程节点中，每一个做出选择决定的节点都是一个K点，标志着流程实质性推进了一个阶段。比如，在一个产品研发立项流程中，确定产品技术可行性的节点是一个K点，明确产品市场价值的节点也是一个K点。

关于K点，除了上述常规运筹意义上的作用，我更重视K点在驾驭博弈意义上的作用。流程越长，涉及的部门/岗位越多，K点在驾驭博弈、保障协同方面的意义就越大。如果能深刻理解这点，则无论是对在流程设计中设置K点，还是在流程运作中用好K点，都会有很大的帮助。

下面，我结合一个电子产品研发流程，简略分析K点对驾驭跨部门博弈角度的作用。

作用一：K点是跨部门共识点，可对各部门阶段性的责任做正式的强化声明。

比如，产品开发包括硬件设计、软件设计、结构设计、安规设计等，分别由不同角色负责。其中，结构设计还需要生产工程部和品质部做确认，在这个K点汇聚了六七个部门（角色）的共识。与此配套，产品研发流程的设计阶段的K点评审表，要把各专业部分的设计要点都列出来，同时把每个部门（角色）在设计要点上的责任也清清楚楚的写好。假如在后续流程中暴露出问题，就可以根据K点评审表，清晰地找到对应的责任人。

作用二：K点能实质性推进流程进度。

接上一个案例，当详细设计技术可行性K点评审表通过后，从机制上就正式地进入到下一个阶段，相关部门就要开始准备样品生产了。K点评审让各个部门有足够的凭据和信心，开展下一步工作。如果没有K点机制，大家心里就没有明确的进度标识，行动缺乏依据，没有迫切感，各方都想等等看，松散、缓慢、混乱的情况就会出现。

作用三：K点给了“迭代式进展”一个缓冲空间。

所谓迭代，就是以重复反馈过程的活动，逐步逼近目标，而不是企图一步到位。在K点和K点之间，就是一个可迭代的缓冲区间，在这个区间内各部门可以反复互动，逐步完善信息和“输出物”，直到K点来临。在K点，各方的输出与意见具有严肃的、正式的责任。这样，在K点机制下，灵活性和严肃性得到了很好的结合。比如，在产品设计阶段，包装设计人员、采购商务人员、采购技术负责部门可以就包装的形状、结构、款式、材料等反复互动沟通，但到了K点时刻，就必须确定下来，各方的最终意见以呈现在K点报告上的为准。

作用四：K点是多支线任务里程碑点或结束期限的汇聚点，也是下一阶段任务的开启点。

比如，产品研发流程到了决定是否量产的K点，必须去检查各支线任务是否已经完成，包括：采购部门要确认各种关键物料的产能已经准备好，质量部门要确认各种检测标准已经确定，工程部门要确认支持量产的辅助工具（夹具、治具、检具等）都可到位，制造部门要确认工人、生产线设备等都已经安排妥善，等等。如果哪个部门失责了，结合总体的产品开发时间表，就会清清楚楚。同时，K点也往往意味着后续的任务可以开展了。

作用五：K点为领导者介入和监控具体流程提供了便利、可行的时间窗。

尽管领导者都事务繁忙，但对重要事项（可依据业务分级定义）都需关注。然而，如果抓不住关注要点，就会事倍功半，起不到很好的作用。K点的设置给出了领导者明确的介入指引，可以帮助领导者用最小的投入最大程度上掌握、监控的项目进程。另外，K点本身也可以分级，不同企业可根据各自情况标识出领导者要介入的K点时间窗。

作用六：K点提供了一个“斩仓”窗口。

业务进展的过程，也是信息由不确定到确定的过程。因为如此，有些时候，当某项业务走到某个阶段，会发现原来立项的依据已经失去合理性。尽管如此，企业却难以搁置业务或果断叫停，因为责任太重大，大家都不愿意承担，而领导者又不了解详细的情况。K点机制则提供了一个决策审视窗口，可以让决策者基于已经逐步明确了的信息，对是放弃业务还是把业务要持续下去，如果持续下去，是增加业务投入还是减少业务投入，做出合理决策。炒股的人，当判断后续行情不妙时，需要果断斩仓以减少损失。产品研发也是如此，当流程到了完成样机的阶段，需要从技术成熟度、成本角度进行审视，如果技术不太成熟，或者成本过高，要叫停项目，这并不是坏事，而是减少、避免了更大损失。