1.推式衔接

现实中，开会时经常可以碰到这样一个情景：会议时间到了，但与会人员没有到齐，于是会议组织者逐一打电话催促那些还未到的人。之所以出现这种情况，就是流程没有确立推式原则。何谓“推式”？就是流程中的下一个活动由上一个活动触发，或者在相依赖的事件中，上一个事件会触发下一个事件。具体到责任时，上游活动的执行人有义务主动触发下一个活动。在开会的例子中，如果与会人员会主动按时到达会议室参加会议，那么就符合推式原则；如果与会人员没有按时到场，要等会议组织方去“拉”，那么就是“拉式”的。

在两个流程节点的任务衔接中，人们一般不太重视到底应该是A角色推给B角色，还是B角色主动拉动A角色，因为这看起来是件很琐碎的小事。所以，在流程制度文件的描述中，往往没有这些细节化的要求，只是说上一个活动如何，下一个活动如何，至于两个活动是如何衔接在一起的则根本不提，导致我们经常能见到在这类细节层面上扯皮。虽然看起来这些扯皮并不是多严重的事，一旦受到关注，事情会很快被“搞定”，但是，我认为，这种“小”事件对总体流程效率造成的损失并不小。

还以开会为例，一旦需要会议组织方逐一去“拉”，那么会议实际开始时间就要推迟10分钟，甚至半个小时，这严重降低了会议效率。再如，如果没有机制让销售人员接受到客户订单后及时推给计划部门，那么他们放在手里闲置3天的情况很常见，而3天时间对很多行业的订单履行的周期来讲，已经很长一段时间了。又如，如果设计人员对设计做了一个修改，但没有主动推给下游相关的工程、品质、计划、采购等部门，会造成一系列严重后果，包括：采购部门买错物料型号、品质部门以老版本物料型号检验标准把新版本物料全部判为不合格，变更前的大批量物料成为呆死料搁置在仓库，等等。又如，在维修复杂设备时，前一个维修工作已经完成，但没有及时通知到下一个维修工作负责人，结果中间会白白浪费若干时间。

很多企业对这种“小事”始终没有足够的重视，甚至出现这种问题时，处理方法是对上下游双方“各打五十大板”，责怪下游“为什么不主动去问”。从个人职业素养层面说，下游可以或应该主动找上游“扫描”并“拉”一下，看看是否有新任务来；但从机制的层面说，上下游责任之本末必须要明确，只有“推式”的衔接原则，才能保证衔接闲置时间最少，保证信息传递完整度和覆盖面最全。这就是大体。不知大体，就不能做好管理。

2.分支化

不管在公共管理领域，还是在企业管理领域，有一个极为常见的现象，那就是在制定业务流程制度时，用“一刀切”方式管理多样化的业务。比如，有企业不管是物品采购、服务采购、还是工程采购，用的都是一个合同模板等；不管采购金额大小，走的都是一样审批流程，不论何种量级的客户，订单处理流程完全一样，等等。我们去各种机关或事业性单位办事时，经常碰到要填写一些表格，却不知道怎么填的情况，询问后，办事人员往往会告诉你，“这个不用填，那个也不用填”。“一刀切”的本质上是一种粗放的“暴力”管理模式，会抓不住实际业务要点所在，进而浪费很多不必要的资源，造成极不友好的客户体验。

“一刀切”的反面是企业没有规范。我曾参加中建集团一个下属公司的工程管理会议，六七个项目负责人拿出的在建项目汇报材料，报告结构各不一样，可以说基本没有规范可言。对于他们来讲，要做的事是尽快实现项目管理的标准化。对于企业中的多元化业务，一刀切的方式固然不可取，但为了管理的规范性和统一性，标准化也是需要的。关键的是，如何平衡业务管理中标准化与个性化这对矛盾。

我认为，首要是不能“懒政”。“懒政”有两种表现，一是“一刀切”，企图用一套东西包罗万象，二是无所作为，放任自流。管理一定是要下功夫的，下了功夫才能知事之异同、人之好恶，才能“理”通，事才能“管”顺。“懒政”的背后，并不全部是懒惰，还有傲慢与迷信暴力。反正“我的地盘我做主”，我才不管你们麻烦不麻烦、乐意不乐意。这种心态是典型的私欲淹没了公心。此种管理风格下，流程不可能畅顺。

错误的简约观也是导致“一刀切”主义的深层次原因之一。这种思想片面、孤立、机械地认为，凡事越简单越好，不问场景、不问缘由。其实就流程本身来说，有“简处”，也有“繁处”，当简则简，当繁则繁，实事求是才是理性的精神。在很多时候，流程就如一个跷跷板，如果“简处”安排在前面，那么“繁处”就会出现在后面；如果“繁处”安排在前面，后面就会简单。

现实中，我们常见的情况是，管理者们把“简处”留给了制度设计，把“繁处”留给了执行、留给了客户。比如，有两个购物网站，你在甲网站购买多个卖家的商品，要多次支付；在乙网站购买多个卖家的商品，则可以合并多家的账单，只要支付一次。二者“孰繁孰简”呢？甲网站是把“简”（网站功能设计）留给了自己，而把“繁”（网上购物操作）留给了客户；乙网站是把“繁”留给了自己，把“简”留给了客户。孰优孰劣呢？

除了认知观念，专业能力是影响标准化与个性化平衡另一因素。要平衡好标准化与个性化之间的度，没有放之四海而皆准的办法，而是要基于对业务本身及业务环境的理解，因时因地制宜。因为专业能力不同，流程、评估的标准自然也就不同。企业不可能只用一种标准流程、评估标准，就可以实识别出不同类型供应商资质与能力。

比如，服务类供应商和物品类供应商所提供的“产品”不同，对他们进行认证的方式与标准也自然就不同。同样，提供电子器件的供应商，和提供定制结构件的供应商，他们“能力”的体现方式就很不同，电子器件标准化程度高，价格与供货是最重要，而定制结构件要专门定做，工艺能力、产品质量是最重要的。所以，要扎扎实实引入一个好供应商，须以分支化的标准分别去应对。

分支化标准的设定取决于企业规模与业务量的多少。如果一个小品类就有几个亿采购金额的，那么针对他的分支流程、分支标准进行细化是值得的；如果一个大品类的采购金额才几百万的时候，从管理成本而言，细化就不太划算。