一项工作职责必有其对应的成果输出，对其“尽责度”的度量，就是对其成果输出的度量。最简单的一种情况是，这个职责是独立作业中心，职责输出成果可独立呈现，不受外部角色的影响，因而对其成果的度量是最单纯的，只要找到能“代表”成果的主要维度即可。比如，度量一个提水和尚的工作绩效，就是水的多少（可以用‘斤’或者‘升’来度量）。但现实中，多数岗位工作成果的输出并不是如此简单，仅仅依靠直觉经验很难提炼出可“代表”其成果的维度。所以，就要讲方法论了。什么样的方法论呢？成果必须最终能化为价值，要从价值视角倒推对成果的要求，进而提炼出能代表成果的关键维度；价值是有立场的，或者是客户的立场，或者是当事人所属更高层组织的立场，二者可以统称为关键利益干系人立场。

举个例子，如何度量快递公司的快递小哥的绩效呢？站在快递公司的价值视角，收发快件数量越多越好，所以单位时间内的收发数量是快递小哥工作成果的关键维度；站在客户的价值视角，则还有别的价值定义，一是时效性，发快件的客户希望能尽快送达，收快件的客户希望快件能尽快到达自己手里；二是快件不能摔坏、破损。所以，取快件的及时率、送快件的用时周期与快件完好性（不破损、不丢失）也是快递小哥工作成果的维度。这样，就有了四个度量维度来衡量快递小哥工作成果了。

再举一个例子，快消品的销售员的绩效如何度量？首先是销售额，越多对公司越有利；仅仅这个维度够不够呢？不够！因为销售额上去了，有可能毛利润下来了，当售价过低、销售费用过高时，毛利润就会下来，而很大程度上这个取决于销售员的努力，所以毛利润也要算一个维度；销售额和毛利润这两个维度是否能完全“代表”销售员的工作成果呢？还不够！公司价值的最终兑现是要回款“落袋”，而销售员与客户达成的付款条件、对客户的“管理”都会影响回款，所以，回款情况也是度量销售员工作成果的一个维度。这样，就要用销售额、销售毛利、回款情况三个维度来度量销售人员工作成果，即度量销售员的工作绩效。

通过进一步归纳，可以把不同职责的度量维度归类为三个，即成本维度、时间维度、质量维度。成本维度相对容易理解，一般是材料费用、人工费用、服务费用等。不过在企业实操中，很多时候在微观和局部范围内很难统计成本维度的数据，只有放大到全局性或大模块级层面，才可以拿出比较精准的数据。时间维度也不太难理解，具体的表现形式是用时（周期）、及时性、柔性等。最复杂的是质量维度。工作输出成果（产品、服务）不同，“质量”的定义也就不同。实物类成果的质量一般以实物的性能及物理特性度量，比如工厂里常用的良率、合格率等；非实物类成果的“质量”涵义则要更复杂一些，比如饭店服务员的服务质量与销售员工作质量的度量方式就会有很大不同。质量、时间、成本三个基本维度能对设定绩效度量维度起到一个引导、参考的作用，但在度量绩效时不必强求把三者一个不落的都用进去。

度量工作成果的维度不仅需要从公司或客户价值的倒推，还需要考虑职责边界。度量维度必须在角色的职责范围内。也就是说，如果有些维度的权责并没有付给角色，他的努力并不能左右这个维度的表现，就应该排除这个维度，这是权责对等的基本原则。比如，上文销售员绩效度量例子中，如果他只负责销售，但没有产品定价权，那么销售毛利这个度量维度就要做出调整了，销售费用还与他有关，但售价则与他无关了，要剔除掉。在快递小哥的例子中，假如快件费用不是统一的，而是快递小哥与客户谈出来的，即议价在快递小哥职责范畴内，那么在衡量快递小哥工作成果的维度中，就要加入这一项，因为这是他的职责。

对绩效考核设计而言，识别出职责的度量维度是第一位的。如果维度错了，后面的工作都会失去意义。度量维度之下是度量单位和评价标准。成本类维度的度量单位一般是基于平均的“某种单位对应的金额”，比如一部手机的材料成本、制造成本、销售成本。时间类维度的常用度量单位有平均周期（天）、及时率/准时率、某时间单位的产出等，比如订单履行周期、采购周期、研发周期、订单及时发货率、采购到货及时率、日产量/月产量等。质量类维度的度量单位，度量实物产品的有合格率、不良率，其他还有客户满意度、客户投诉率、回款率、完成率等用来服务等其他度量非实物产品。

评价标准是绩效考核操作中的另外一个重点。评价结果是基于成果的实际量度与标准/目标的比较得出，比较就需要一个目标或参照标准。比如，要使用良率这个指标评价一个车间工作成果的质量维度，良率算出来后，如何做评价结论呢？与目标进行比较。假如公司设定良率是90%，实际良率是80%，就可以得出一个结论性的良率分数0.88。企业一般依据历史经验数据或业界外部数据来设定评价标准或目标，同时还会依据公司经营计划、经营目标的分解做一些预期性的调整。比如，对销售员的工作评价可通过比较实际销售额与销售目标得出，超出了就是优秀，正好就是合格，达不到则是不合格，而销售目标一般则是基于上期经验值、本期市场形势分析、公司销售期望综合而定的。

理论上来讲，设定采购部门或采购员在降低成本方面的评价标准，最优的方法是与业界、与竞争对手采购成本进行比较，但因为外部数据难以获得，所以并不常用。常用的是用“环比”或者“同期比”的方式，与企业自身历史采购价格进行比较。在成本压力比较大的企业，还经常用目标采购价的方式作为比较标准，但当目标过于主观，失去现实基础支持的时候，则往往带来比较大的负面作用。

现实绩效考核中，常把不同度量维度的评价整合为一个“总分”，其中就涉及如何整合的问题，具体表现为如何为各个不同独立维度设定权重。比如，评价快递小哥“尽责度”的收发数量、收件及时性、平均发件周期与快件完整性的四个度量维度，应如何分配权重？又比如，评价销售员“尽责度”的销售额、销售毛利、回款情况的三个度量维度，如何分配权重？实事求是地讲，很难用精准量化的方式去计算出不同度量维度的权重，只能基于各度量维度对于公司价值和客户价值影响度的评估，以及阶段性管理倾向性（如某个阶段快递公司会重点治理收件不及时问题），对各个度量维度的重要性进行定性地排序和分配权重值。

值得说明的一点是，绩效度量未必非要是数字化的形式。很多情况下，数字其实也是由定性直接转换过来的，当实在难以用数字化表述的时候，或许用定性方法进行描述反而更不容易走偏。