标杆实践，英文叫“Best Practice”（最佳实践），一般是被一些知名度很高的优秀企业通过自身业绩证明了的管理实践。它凝结着别人的汗水、别人的巨大投入、别人不断试错和纠错的经验教训，不能不说有着巨大的借鉴价值。如果能取舍有度地借鉴、循用、启发，可以起到让学习者“站在巨人肩上”的效用。

但是，现实中多数业向标杆看齐的努力是失败的，或者劳而无功的，或者负价值更大，或者投入产出比很可怜。出现这种现象的原因并不复杂，取舍失度而已。取舍失度，就是要么极左，要么极右，反正就是不持中。总体说来，“过”的要多过“不及”的，但过犹不及。为什么会出现取舍失度呢？

1)         没搞明白自己要什么

企业对供应链管理的需求是由其所处行业客观内外形势与主观志向复合决定的，要向标杆学习或者导入标杆实践，首先要对自己需要什么有个正确的认识，这是原点所在。

标杆实践并不是标准的答案，可能优秀公司A有一套好的管理实践，优秀公司B也有一套，A和B的标杆实践内含的管理思路可能是大相径庭的。比如A公司用的中心在工厂的大工厂模式（工厂职能齐备），B公司用的中心在供应链的小工厂模式。又比如小米手机生产都是外包的，OPPO和华为则是坚持自主生产。作为标杆借鉴者，应该选择哪种标杆实践？这并不仅仅取决于企业自身偏好，更与企业产品定位、市场布局、能力结构等都有密切关系。所以必须先下功夫搞明白自身需求。

企业搞不明白自己需要什么的情况常见如下三种：

n  “因迷而信”

所谓迷信就是盲目地相信、不理解地相信，是看到了“神奇”现象而生信，但又不懂其中的道理所在。有些企业的标杆引入其实就属于迷信这种情况，因为并不知道标杆好是好在哪里，只是因为这个标杆后面背书的企业比较“神奇”，于是便判定这企业用的管理模式、管理方法、管理工具定是都有奇效。于是虔诚效仿之，并且认为，多学一个套路总是好的，即使效用没有那么明显，至少多学了点东西嘛。基于迷信发动的标杆实践引入活动失败或见不到成效后，这些虔诚者的后续反应又可分为两种。一种认为标杆始终是好的，只是我们自己太笨，悟性太差，所以学不会。另外一种则认为，看样子这个标杆不好用，咱们再换一个学！后面这种情况更普遍一些，浙江有家名声显赫的企业，先学富士康，招聘了一批在富士康工作过的人；后来觉得效果不好，又学三星，再招聘三星的人，后来也觉得效果不达预期，于是又决定向汽车行业学习，想导入汽车行业的标杆实践。至于把精益生产、六西格玛管理、阿米巴管理、卓越绩效管理、流程再造等因感觉没有用，陆续都尝试一遍的企业并不少见。

n  忽略了从经营逻辑一致性角度挑选标杆

虽然未必每家企业的经营战略、经营思想都已经用显性的文字都表述出来了，但不能否认每家企业都有其独特的经营逻辑、管理逻辑。这样企业经营管理的任何一个业务或职能领域，都存在一个和其整体经营逻辑、管理逻辑是否浃洽的问题。优秀企业的标杆实践自然是浃洽于其自身经营逻辑的，其脉络是上下相成的，但其它企业移植标杆实践时，标杆实践是否合乎自身的经营与管理逻辑，就难说了。

比如海底捞在餐饮服务上的标杆实践，它做到那个“变态”程度，于它以此来获得超级口碑，进而提升溢价、提高“翻桌率”是一脉相承的。学它要拿切实那客户当回事是没有错的，但若学习它在具体服务形态展开上的东西，未必与学习者（哪怕同样是餐饮企业）自身的经营逻辑、管理逻辑是想浃洽的。比如阿米巴模式，要成功发挥效用，除了与企业整体文化氛围、管理能力相关，还与企业的整体经营与管理逻辑相关。所以于你的企业而言，未必要把销售部、计划部、制造部、工程部、质量部、采购部、仓库等都非要用一个独立经营单元的模式来整合，因为你的经营逻辑与管理逻辑大半不是稻盛和夫的那个路子。

n  忽略了阶段适应性

企业在任何一个时间、空间交叉点上，对供应链管理改善的需求都有其与条件、时间相关的独特潜在需求，并且这些潜在需求是多方面、相互关联且有时间属性的。这样，导入哪个方面的标杆就不应该是一种随机行为，而是要考虑各个方面之间借鉴标杆进行改善的次序关系。次序关系对了，事半功倍，次序关系错了，或事倍功半，或劳而无功，甚至乱上添乱。次序关系的内核其实隐含了管理不同侧面的相互扶持关系，这个没有完全明确的标准，要依据实际情况把握那个度。比如一个工厂现场管理不好，先提升下现场管理是对的，但不要一直孤立地在现场管理上发力。因为到了一定程度后，外部制约因素的影响就会变得大了起来，这个时候要先把组织与绩效调整、订单与计划管理压力倒逼、流程优化等做起来。这相当于把框架提升一个档次，然后再进一步提升现场管理，才能突破瓶颈。这就像用人工方式挖井，挖到一定深度，必须先拓展宽度，才能挖得更深。所以，标杆实践的导入也要遵循这个原理。

另外一个更重要的情况就是，企业自身管理实力、资源丰裕度会制约着支撑标杆实践模式的落地。人们讲述标杆实践的道理和逻辑时，一环扣一环，仿佛一切水到渠成、无缝可击，但实际上可能第一步就走不下去，因为每一步都有一个假设，假设了企业整体管理掌控力，假设了人员素质，假设了资金充裕性，但其中一条不到位时，整个逻辑链就会溃不成军。最近我见过一家企业准备进军海外泛智能终端市场，高薪聘用了多个原在华为、中兴海外市场任职的职业经理人。这群高端人才首先拿出了一套矩阵式组织架构，总部有运营中心、产品中心、商务中心、售后服务中心，分支机构有美洲办事处、印度办事处、东南亚办事处、西欧办事处、东北欧办事处、南欧办事处等等。而其实其所有人员加起来不到20人，大家以为这套方案靠谱吗？

2)         没搞明白标杆的实质

清朝末年，曾有过轰轰烈烈的洋务运动，据史料载，其实洋务运动的成果其实真的不少，民族工业发展迅速，同时也大幅采购国外的先进军事装备，李鸿章的北洋舰队装备水平跻身世界一流。但甲午之战，北洋舰队被装备水平远不如自己的日本海军击溃，全军覆没。甲午之战成为中国近代史的奇耻大辱，也宣告了洋务运动的失败。为什么会这样的结果？历史研究很复杂，我们用最简单的方式解释这段历史：洋务运动实质上就是一个标杆导入运动，也就是向西方标杆学习，所谓“师夷之长以制夷”，但是清政府没有真正搞懂标杆之所以是标杆的实质，以为仅仅是“坚船利炮”而已。当时日本的明治维新运动其实也是向西方标杆学习，但日本人对西方标杆的理解比清政府要透彻，所以明治维新改造的不仅仅是工业制造，更涉及政治体制。对标杆理解的不同，导致自身变革内容的不同，两国在甲午海战直接的战争，宣告了清政府标杆导入的失败；也告诉我们，搞不明白标杆为什么成功的实质，就不能通过标杆导入实现自己的变革目的。

供应链管理领域的管理理论与方法很多，一些知名企业在此基础上又各在具体实践上有所创新。所以准备向标杆学习的企业面对的东西很多，首先要做的就是真正理解标杆、吃透标杆，最忌讳因标杆的背后企业的光环而盲从盲信。每一种标杆实践背后必有致其成功的几大要素：目的、环境、原理、支撑条件。目的就是标杆实践要解决什么问题、达成什么目的；环境就是背景环境，在什么环境下出了什么问题，然后才发明或选择了相应的标杆作法，目的是从背景环境中来的；原理就是标杆做法解决问题或达成目的的机理所在；支撑条件就是标杆实践赖以存在的资源、能力等支撑条件。只有掌握了一种标杆实践的四大要素，才有可能活用标杆，否则就是蒙、就是赌。

目的与环境决定着标杆的价值所在，价值是相对的，有其存在的场景约束。对于学习者而言，搞不清楚标杆实践的目的与环境，就可能缘木求鱼、南辕北辙。东北虎的毛色暗淡，华南虎的毛色鲜艳，各自匹配其所生产的地域环境，达到隐蔽的效果，不能从毛色上论高低，关键是对环境的适应性。苹果、三星、华为的供应链模式、供应链策略各不相同，这与它们各自的产品线宽度、产品战略、产品定位、生产模式相关。所以不可以直接论高低，进而选择所谓最好的那个学习，更不可以按照它们的排名来决定学习那个。关键作为学习者的企业自身的环境与目的与那个更相似。

原理是标杆起作用的内在逻辑。引入管理模式与购买一个设备机器绝不相同。对后者你可以不太懂机器原理，知道怎么使用就行了，机器出了故障可以找卖家维修；对前者则更像你自己参照别人的图纸设计设备机器，这要不懂其内在逻辑关系，是无法造出你想要的设备机器的。悲哀的是当下人们不习惯于用自己的脑子去思考一种标杆的内在机理，缺乏理性，只是靠跟风、神秘主义和感觉做选择。

《韩非子ž外储说左上》连续讲了三个故事，讲学东西食而不化的弊病。

书曰：“绅之束之。”（注：古书上说要反复约束自己）宋国有个学习者就用多层带子把自己束缚起来。别人问缘由，他回答说：“书上是这样说的，当然要这样做。”

书曰：“既雕既琢，还归其朴。”（注：古书上说为学要下功夫仔细研究，以还原它本来的面目）魏国有个学习者就一言一行都学习这句话，做任何事都讲求修饰，还说做起来太难了。别人问缘由，他回答说：“书上是这样说的，当然要这样做。”

郑人有欲买履者（注：买鞋），先量好脚的尺码记录下来，放在了座位上。等去了集市才发现忘记带尺码了。挑好了鞋子后才说：“我忘记带尺码了。”于是又返回家取尺码，等他再返回集市，集市已经散了，结果没有买到鞋子。有人说：“你为什么不用脚试试？”他说：“我宁愿相信尺码，不能相信自己的脚。”

支撑条件这项要素是标杆学习中最常见的陷阱。不清楚自己的实力，甚至都不知道先评估一下自身实力，即按照标杆实践来革自己的命。这种现象比比皆是，我想这应该就是以对标方式实施供应链变革的案例成功率很低的一个核心原因。有些企业导入标杆实践时，还特别强调要保持和标杆企业一样的“原汁原味”，如果忽略了苹果自身支撑条件，这种做法是灾难性的。如果说搞不明白标杆实践的目的与环境、原理是“不知彼”，那么不能客观评估自身能力与资源局限就是“不知己”。“不知彼不知己”，怎么会有胜算？

在这里我们有必要专门提一下“削足适履”。我发现很多人在打着“削足适履”的幌子，搞教条主义的事情。“削足适履”定有它成立的某种场景，那种场景里学习者与标杆企业在目标与环境、支撑条件上大致契合。当这几个条件都相去甚远时，“削足适履”就是作死，是骗子忽悠傻子的把戏。

同任何其它事物一样，标杆实践也有其形、有其神，透过其形掌握其神才是正道，才能化而用之。若只知其形不知其神，东施效颦的结果不可避免。